图书在版编目(CIP)数据

    矛盾思考法：世界500强创新思维与决策技巧(美)黛波拉·施洛德-索

    勒尼耶著；郭恬君译.—北京：北京时代华文书局，2016.6

    书名原文：he Power of Paradox: Harness the Energy of Competing Ideas to

    Uncover Radically Innovative Solutions

    ISBN 978-7-5699-0991-3

    Ⅰ.①矛… Ⅱ.①黛…②郭… Ⅲ.①企业管理—思维方法 Ⅳ.

    ①F270

    中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第131357号

    北京市版权著作权合同登记号字：01-2015-6670

    the title page or the copyright page of every copy of the work :The Power of

    paradox ? 2014 Deborah Schroeder-Saulnier. Original English language

    edition published by The Career Press,Inc., 12Parish Drive, Wayne,NJ07470, U.S.A. All rights reserved. Shimplified Chinese Copyrights

    arranged through CA-LINK International LLC(Beijing) and Beijing GW

    Culture Communcations Co.,Ltd.矛盾思考法

    著 者 |[美]黛波拉·施洛德-索勒尼耶

    译 者 |郭恬君

    出 版 人 |杨红卫

    选题策划 |胡俊生

    责任编辑 |胡俊生 余荣才

    装帧设计 |程 慧 赵芝英

    责任印制 |刘 银

    出版发行 |时代出版传媒股份有限公司 http:www.press-mart.com

    北京时代华文书局 http:www.bjsdsj.com.cn

    北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

    邮编：100011 电话：010-64267955 64267677

    印 刷 |北京中科印刷有限公司 010-69590320

    (如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换)开 本 |787×1092mm 116

    印 张 |17.5

    字 数 |280千字

    版 次 |2016年7月第1版 2016年7月第1次印刷

    书 号 |ISBN 978-7-5699-0991-3

    定 价 |45.00元

    版权所有，侵权必究目 录

    谢辞

    作者笔记 以崭新的思维，让不可能成为可能

    用矛盾思考翻转企业营收，翻转处于谷底的人生。

    前言 管理互相冲突的目标，才能创造亮眼的成果

    汽车能做到马力强又低油耗，国人既能享受高脂鹅肝又维持心脏健康。

    第一部 矛盾思考的力量

    1 何谓矛盾思考？为何要进行矛盾思考？

    矛盾思考是“并存”式的思维，让我们能兼顾互相冲突的目标，不再

    顾此失彼。矛盾思考可以补足线性思考的不足。

    2 运用矛盾思考入门

    别忘记，矛盾与目标息息相关。有了目标才能突显某一组矛盾元素

    存在的必要性。若想达成目标，就必须妥善管理这组矛盾。

    3 挖掘组织中的矛盾

    找出矛盾后，何时要二选一？何时要用并存式思维？最主要的区别

    方法在于二选一能解决急迫的问题，但若是长期的挑战，就一定能

    用并存模式才能处理。

    4 各阶层员工都能发挥领导力

    无论你在组织中位于哪个阶层，都可以让同事更了解“并且”的力

    量。矛盾思考能够让你在公司中脱颖而出，突显你就事论事、创新

    思维的特质。

    第二部 如何运用矛盾思考

    5 画出模型

    图像化的表现方式能帮助我们把矛盾思考的概念转化成实用工具，用来挖掘极为创新的解决方案。

    6 规划行动步骤

    在此阶段，必须根据自己对企业经营环境、商机与挑战的了解，规

    划行动步骤，以走向心中理想的目标。

    7 制定并运用指标，避免偏离目标

    行动步骤有助于完成并管理正向结果，指标则是评估风险的宝贵工

    具，能够指出我们即将坠入负面深渊，必须调整行动步骤的时机。

    8 尊重脉络及复杂性

    任何计划或行动都是在特定的脉络里进行，会受到经济、政治、操

    作性技术性因素及社会互动影响。因此在透过矛盾思考解决问题

    时，千万不能忽略所处的脉络。

    第三部 矛盾思考的成效

    9 实际执行矛盾思考

    运用矛盾思考的过程可以“分解”公司所面对的情况。此后，当我们

    把视觉模型转化成有目的步骤、时间、责任归属及目标的行动方案

    时，便是把分解元素再度拼成完整的图像。

    10 成功与失败案例

    成功案例都很妥善地管理了关键矛盾，在领导、组织及文化各方面

    都达到均衡。

    结论 以创新的解法，在新的商业世界中生存

    附录 操作步骤摘要谢辞

    我在领导与顾问界服务25年，竭尽全力协助组织及组织成员进步与

    成长，热情从未消退。我很了解组织内部会有哪些令人感到挫折的紧张

    情势或互相拉扯的力量(如集中或分散式管理、本土化或全球化、工作

    与关系、业务与营运等)，我也看过许多领导人采取解决问题的心态，想办法将局势导向有利于自己的一方，但最后却被拉往对立的另一方，呈现一种钟摆效应。其实我从小就很清楚“矛盾”(paradox)的存在，但

    是从来没办法找到合适的语汇去理解这种情况。20世纪90年代中期，我

    开始接触已逝的罗素·艾克夫(Russell Ackoff)开创的系统思考

    (systems thinking)，也在2002年认识了“两极共存顾问”(Polarity

    Partnerships)执行长贝瑞·强森(Barry Johnson)，从此以后才了解如何

    形容“互依的二元概念”(interdependent pairs)这种现象。接触这些观

    念，也与两极思考(polarity)社群更深入交流后，我能够为各种组织创

    造更多价值。本书出版后，我也成为两极思考与矛盾思考两个社群的桥

    梁。

    在此我要特别感谢以下同事不断挑战我的能力，支持我撑过两年

    的“两极大师课程”(Polarity Mastery program)：毕娜·沙玛(Beena

    Sharma)、杰克·贾克斯(Jake Jacobs)、伊莲·雅波罗(Elaine

    Yarborough)、艾莉森·康特(Allison Conte)、布莱恩·埃默森(BrianEmerson)、萝莉·列克契(Laurie Levkecht)、莱丝莉·德波(Leslie

    DePol)、麦克·罗伶斯(Michael Rawlings)、帕特里克·麦斯特森

    (Patrick Masterson)、卡西·安德森(Kathy Anderson)、彼得·杜普利

    (Peter Dupre)、雪莉·伍布里(Cherie Woodbury)、克里夫·凯瑟

    (Cliff Kayser)、克莱尔·杜丝(Clare Dus)。最后还要特别感谢玛格

    莉特·塞德勒(Margaret Seidler)鞭策我开始撰写本书。

    与世界各地各个产业及组织合作的经验激发我不少洞见。在此我要

    特别感谢以下的客户与领导人，提供书中各项真实案例，协助大家学习

    矛盾思考的技巧：美国再保险集团(Reinsurance Group of America)执

    行长葛瑞格·伍德龄(Greig Woodring)、全球科技(World Wide

    Technology)执行长吉姆·卡瓦诺(Jim Kavanaugh)、SSM健康保险圣

    路易斯医疗网(SSM Health Care-St. LouisNetwork)前执行长朗·利瓦伊

    (Ron Levy)、洋基蜡烛(Yankee Candle)执行长哈兰·康特(Harlan

    Kent)、Paraquad慈善组织发展与公关组长帕梅拉·柏穆特(Pamela

    Perlmutter)、医疗团队总医师凯瑞·怀纳(Kerry Weiner)、美国胸腔病

    医师学院院士(FCCP)杰瑞·威尔本医生(Jerry Wilborn)、IPC医师联

    盟公司(IPC-The Hospitalist Company)芝加哥区执行总监芮妮·托雷多

    (Rene Toledo)。另外本书收录的案例中有因保密缘故而无法透露的领

    导人或组织名称，在此我也要感谢各位匿名参与本书的讨论。

    克雷昂集团(Clarion Group)的许多同人对本书有最直接的贡献，包括：比尔·麦肯迪(Bill McKendree)、查克·安德鲁(Chuck

    Andrew)、约翰·赫康普(John Helmkamp)、强·惠勒(Jon

    Wheeler)、罗依·莫勒(Roy Maurer)、温迪·布朗·赫康普(Wendy

    Brown Helmkamp)、达西·托普(Darcy Topper)、金·卡米雷(Kim

    Camire)及丽兹·曼契尼(Liz Mancini)，诚挚感谢各位的努力。我也要特别感谢米歇尔·腾布(Michelle Turnbull)协助发展书中的许多模型。

    我过去的雇主提供了许多学习的实验室，让我受益良多，所以我也

    要感谢约翰塞斯顿食品公司(John Sexton Company)、欧克兰公园酒

    店(Oakland ParkInn)、波音公司(Boeing)、赫斯曼食品器材公司

    (Hussmann)、英格索兰工业(Ingersoll Rand)、睿仕管理(Right

    Management)所提供的学习机会，以及其他在圣路易斯及世界各地曾

    一同合作过的顶尖企业。特别要感谢吉姆·艾波顿(Jim Appleton)与克

    里斯·皮尔斯库克(Chris Pierce-Cooke)这两位总裁，对“两极共存”思考

    特别感兴趣，早早就开始应用这套思考模式。

    接下来我想感谢劲量电池的执行长沃德·卡莱(Ward Klein)、大圣

    路易斯地区青年成就体验活动(Junior Achievement of Greater St.

    Louis)执行长罗利·贾克布(Lori Jacob)、吉姆·迈耶斯(Jim

    Myers)、史考特证券(Scottrade)与阿默林能源公司(Ameren)的支

    持。我也要感谢克里斯·查维克(Chris Chadwick)给我机会，在“圣路

    易斯领导训练营”(Leadership St. Louis)里将矛盾思考介绍给圣路易斯

    的各种领导人团体。这个训练营是“圣路易斯焦点计划”(Focus St.

    Louisprogram)的一环。另外我也获得机会将这个“兼得”的思考法介绍

    给活主路德教会里的成员。他们接触到“兼得”这个概念后，就爱上

    了“法律”(law)与“恩典”(grace)这两件事的矛盾思考。

    在学术上，我也获得许多教授的襄助及理论的启发，包括：密西根

    大学(Michigan State University)罗伯特·安德森教授(Robert T.

    Anderson)与已故的赫伯特·杰克森教授(Herbert Jackson)、圣路易斯

    密苏里大学(University of Missouri, St.Louis)已故的格兰·怀特教授

    (Glenn White)、伟伯斯特大学(Webster University)博士论文委员会

    主席杰夫·郝德曼教授(Jeff Haldeman)、华伦·班尼斯(WarrenBennis)、约翰·贾德纳(John Gardner)、艾德格·沈恩(Edgar

    Schein)、杰·盖布瑞斯(Jay Galbraith)、吉姆·柯林斯(Jim

    Collins)、瑞姆·夏蓝(Ram Charan)、卡尔·罗杰斯(Carl Rogers)、格式塔法则(Gestalt principles)、丹尼尔·丹斯逊(Daniel Denison)的

    作品、约翰·柯特(John Kotter)及奈德·赫尔曼(Ned Herrmann)。

    卡西·派诺·库柏曼(Kathy Pennell Cooperman)是我的挚友，也是

    好同事，能够拥有她的支持真是三生有幸。过去25年来，我们一路相

    伴，互相支持，无论什么情况都不例外!

    在这里也要特别感谢我的中国好友徐麦可(Michael Xu)提供的宝

    贵观点，让我能够确认本书所描述的思考架构不仅适用西方世界，在东

    方世界也能用得到。

    当然，一本书不可能在真空的情况下完成，作者在撰写期间总是有

    其他责任必须顾及，在此我要感谢职业生涯出版社(Career Press)团队

    的协助，包括：朗·富莱(Ron Fry)、麦可·派(Michael Pye)、罗莉·

    凯利派(Laurie Kelly-Pye)、杰夫·皮亚斯基(Jeff Piasky)、克斯汀·达

    里(Kirsten Dalley)与朱迪·布兰登(Jodi Brandon)。

    我也要特别感谢版权代理人玛洋·卡琳曲(Maryann Karinch)。我

    们之间合作十分愉快，撰写过程中有许多实践矛盾思考的机会：活动与

    休息如何平衡、工作与玩乐、架构与弹性等。一路走来不但精彩，而且

    让我学到许多东西。谢谢卡琳曲。

    最后，工作只是人生的一部分，家人与孩子(无论是大家庭或是我

    自己的小家庭)都是我生命中很重要的人，也是我深爱的人。感谢我的

    女儿蒂芬妮与布里塔妮，为我每天带来欢笑。感谢我的先生汤姆，总是在我的身边支持我，聆听我的所有想法，成为我最好的朋友。我的父母

    也深深地启发我，教我追求卓越与谦虚的重要性——我的母亲是一位出

    色的艺术家，父亲是一个有威严的牧师。我真是个深受祝福的人!作者笔记

    以崭新的思维，让不可能成为可能

    二元对立与矛盾对我来说原本就是思考的重要成分。我的父亲喜欢

    主掌一切(威严的牧师)，我的母亲则总是随和忍让(出色的艺术

    家)。从小我就观察到他们两人的教养方式多么南辕北辙。还记得小时

    候，我会选择该从哪个人身上获得我想要的：这件事要找妈妈谈，另一

    件事则要找爸爸谈。所以不管碰到什么议题、挑战与机会，我总是会用

    兼得并存(bothand)的方法思考，从有记忆以来，这种思考模式便再

    自然不过了。长大后，我将这种与生俱来的“并存”思维运用在工作上，成为一套技能，帮助各种规模的组织躲避危机、开发新局面。

    系统思考大师罗素·艾克夫带领我学习系统思考后，我对矛盾思考

    开始有了更学术性及专业的认识。艾克夫是个了不起的人物，大学念的

    是建筑，取得科学方面的博士学位，后来成为宾州大学沃顿商学院的资

    深教授，讲授系统科学与管理科学。他本身也是系统科学与管理科学的

    始祖。他让我了解到整体与部分之间的关系是一个值得思考的课题，也

    清楚展示系统思考要如何应用在实际情况中。在《系统时的科学》

    (Science in the Systems Age )这篇论文中，艾克夫用一句话浓缩了我在

    他身上学到的精髓：“系统不只是所有组成的总和，系统是不可分割的

    一个整体，一旦拆解就失去最核心的特质。一个系统的各个元素也可能各自皆为系统，而每个系统也都可能成为一个更大规模系统的一部

    分。”

    [1]

    简单来说，我从艾克夫身上学到人、架构与流程之间如何互动

    合作，产生健全或不太健全的组织。在因果关系以外，我自己也特别关

    心周期性的关系(cyclical relationship)对系统的影响。与企业合作的过

    程中，我常常从这个角度出发，展现矛盾思考在商务领域的应用价值。

    某日午餐时，艾克夫拿了一个玻璃杯、一根牙签、一只叉子和一把

    汤匙。他只用那根牙签，就把卡在一起的叉子与汤匙撑在玻璃杯上，创

    造出一个平衡的架构。这个小玩意展现了他的建筑背景，也是他的系统

    思考哲思发挥作用(与玩心)的结果。这些餐具之间达成平衡，也就创

    造出一个稳定的系统(叉子与汤匙卡在一起后，它们的重心刚好就在玻

    璃杯的边缘。只要找到重心，不管是什么物体都可以撑得起来)。

    如果以这种均衡的观点思考企业所面临的各种议题、挑战与机会，那么各位的企业就只会偶尔碰上一点小挫折。只要维持均衡，一般来说

    周遭发生的事对你都不会有什么影响，你的模型会维持稳定，并因应未

    来而做出必要的改变。

    几年后我认识了贝瑞·强森。了解强森所推动的观念让我学会如何

    把我对矛盾思考的感想，转化成合适的语言、模型及实用的方法，协助

    企业了解矛盾思考，并加以运用，为营收带来正面效应——翻转财务赤

    字或处于谷底的人生，并让自己步上可持续发展的正确道路。

    我曾为一家企业设计为期一年的“打造策略型领袖计划”，强森是这

    个计划的讲者之一。参与这项计划的领导人在过程中渐渐熟悉“两

    极”(polarity)这个概念(强森所说的两极与我所说的矛盾，指的是同

    样的概念)，在思维及行为上都经历极大转变，也开始在工作中特别注

    意彼此互依的二元概念有什么关系。有了崭新思维与实际的做法，冲突就能变成对话，互相拉扯就能变成邀请对方合作，敌人也能变成朋友，原本不可能的也化为可能。

    我亲眼见证两极原则(polarity principles)的功效，也知道实践两

    极原则的做法，所以决定博士论文要以此为题。除此之外，我还跟一小

    群学生一起修习了两年的“两极大师课程”，与强森及同学一同推进两极

    管理思维的概念。这个概念也可以用“兼得并存思维”来解释，也就是不

    比较两个选项的优劣的一种做法。

    在此我要分享“两极共存顾问”公司使命的一小段话，让大家了解本

    书所述背后更大的目的为何。两极共存顾问是强森所创立的公司，而我

    在本书中想传达的重点也与他公司的使命一致。我一直以来也都在工作

    中实践这些观念与重点，在商务环境中找出实际的方法，以应用及管理

    环境中的矛盾概念。本书中所介绍的方法、模型及思维源自一个更广

    大、更超然的目标，就如“两极共存顾问”的公司使命所述：“透过两极

    共存的思维方式，提升我们在这个星球上的生活质量。”这份使命宣言

    最后还列出一串两极共存思维的优点：

    “加速实现理想中的未来，并让成功持续不坠”

    “两相对立的冲突转化为充满活力的机会”

    “在愈加复杂及互相依存的社会里，提高自己成功的机会”

    [2]

    这份使命宣言时时提醒我要保持远大且实际的目标。希望本书能够

    催生各位掌握互依的二元概念的能力，所有二元对立的概念都能为你所

    用。

    我希望这本书能够带来新的能量，也希望能改变各位的思维，开始用全新的眼光看世界——无论是工作或生活都一样。

    在介绍“并存”这个概念时，我常引用未来学家裘尔·巴克(Joel

    Barker)的一句话：“没有行动的愿景只是一场梦，没有愿景的行动只是

    在浪费时间，愿景加上行动才能改变世界。”我第一次听到这句话时，便立即牢牢记在心中。这句话忠实地阐述了本书应用二元概念的方法与

    目标。

    图0-1

    [1] Russell L. Ackoff (1973), Science in the Systems Age: BeyondI E, OR and MS, Operations

    Research Vol. 21, pp. 664.

    [2] www.polaritypartnerships.com. 2002年时，我与贝瑞·强森合作一个客户的案子，第一次接

    触到他的想法。后来我参加了一个二阶段的顾问发展密集课程，以及一个为期两年的“两极大师

    课程”，更深入学习强森提出的概念。前言

    管理互相冲突的目标，才能创造亮

    眼的成果

    矛盾上了新闻。其实新闻本身常常就是在报导许多矛盾的事。矛盾

    充斥着我们的生活，影响生活的各个层面。矛盾没有界线——超越地

    理、社会、经济、政治、文化与组织。本书将与各位分享许多个人、团

    队与组织的案例，了解善于管理矛盾如何创造伟大的成果——从增加营

    收到改善人际关系都能办得到。

    首先要以一篇新闻报导为例，说明在媒体里有哪些矛盾的案例，也

    就是有哪些展现“并存”思维而不是“对立”(versus)思维的例子：

    2013年8月，MSN汽车版的一则新闻开头写道：“完全违反直

    觉：你可以把全新的2014年Corvette Stigray油门踩到底尽情狂飙，在遇到红灯前彻底燃烧轮胎上的橡胶，但是同样一台车在高速公路

    上平稳地驾驶时，却能达到每加仑(约3.8公升)29英里(约46.4公

    里)的超高效率——没错，每加仑可以跑29英里。现在的汽车引擎

    越来越小，效率越来越高——但很矛盾地更有力——买新车时可以

    挑到一台让肾上腺非常兴奋，同时也不是耗油怪兽的车。

    [1]这则新闻的作者伊凡·格里芬(Evan Griffey)继续说明，“二选

    一”的日子已经不再，接下来的车市是“两者兼得”的天下。接下来，他

    在这篇新闻里介绍了保时捷911——以及其他21款符合以下基本描述的

    车型：“保时捷911经典如昔，而且优点加倍，因为这台Carrera S不仅拥

    有400马力的惊人速度，能源效率也有每加仑28英里的好成绩……这个

    50年的经典车系真的再创巅峰。”

    [2]

    “再创巅峰”代表保时捷(以及其他新闻中所提及的车厂)成功地创

    造了汽车界里的至高矛盾，臻至现代汽车工业的圣杯，也就是现代人都

    想要快速的交通工具，但同时也将对环境的伤害降到最小的这种需求：

    马力与低油耗兼得。

    “法式矛盾饮食”的动物脂肪含量比一般在北美地区常见的饮食

    形态多，还有助于降低心血管疾病风险：高脂与健康并存。法国人

    的生活形态以及对食物的态度让这样的矛盾得以成立——也就是他

    们所吃的分量及时间与一般北美人不大一样。

    《打造健康联结》(Forging Healthy Connections )是2013年年

    底出版的一本书，书里一开始便介绍“阅读本书时须谨记的几件

    事”。该书解释为何人类需要紧密的人际关系以增进身体健康及疗

    愈功能，并指导大家如何发展并强化这些关系。书里开头所介绍的

    这几件事都是由一组二元对立的概念组合而成。同为一组的两个概

    念都很重要，也需要彼此共存才能创造健康与发挥疗愈功效。

    ·医药是左脑的范畴；疗愈是右脑控制的过程。

    ·健康的习惯来自选择；生理健康来自感觉。·压力是自我防御的关键；压力是健康与疗愈的杀手。

    ·自主是人类必要的元素；脆弱是让人类与他人互相联结的重

    要推手。

    [3]

    以上三个例子都达成了“不可能”的目标，而成功的方法就是同时追

    求看起来不应该共存的目标——这些目标看起来彼此不合，但在某个时

    间点，就会有人开始问：“如果……”接着就会开始认真地朝着这两个看

    来天南海北的目标同时前进。没错，我可以打造一台马力强且油耗低的

    车，我大啖鹅肝的同时心脏仍然十分健康。没错，关于自己的健康与幸

    福，我可以(也应该)同时有理性及感性的反应。管理及发挥这些矛盾

    的效能是一项强大的技能，无论身处哪个产业或面对什么样的个人处

    境，都能创造亮眼的成果。

    这种思考方法与西方世界大部分人从小就接触到的“二元对立”思维

    正好相反。创意大师罗杰·冯欧克(Roger vonOech)认为，以“非此即

    彼”的角度来分析眼前选项的这种做法，是西方教育不可分割的一部

    分。冯克创立了“产业创新”(Innovation inIndustry)大会，吸引了乔布

    斯(Steve Jobs)、比尔·盖茨(Bill Gates)及查尔斯·希瓦柏(Charles

    Schwab)等创业家共襄盛举。1983年时，冯欧克出版《当头棒喝：如何

    让你更有创意》(A Whack on the Side of the Head: HowYou Can Be More

    Creative )，书中认为我们的教育系统以指导“正确答案”为目标，所以

    从小到大，许多人只要在家里或职场碰到问题或不同的事件，就会自动

    采取同样的心态解决问题。

    一直到了20世纪晚期，商务或产业界人士才开始具体意识到矛盾这

    个现象——也有些人称“两极”——是组织行为中的一个重要构成。彻底运用这个构成不但能让企业竞争力如虎添翼，也是脱颖而出的必要策

    略。

    我的博士论文探讨如何用矛盾思考解决重要的商务课题，撰写期间

    访问了来自各行各业的人。他们都觉得“共存”的思维让他们颇有共鸣，因为他们都有以下特质：

    正在寻找某种描述最新思维浪潮的语汇。

    正在寻找某种新思维，因为现有思维模式无法解决他们固有的

    问题。

    因领导者职务带来的挑战感到挫折。

    正在为自己的顾问工具箱找寻新工具。

    了解矛盾思考的真谛后，就不用再把互相冲突的需求分开来看，一

    次只能处理一个。矛盾思考所呈现的假设是，如果我们彻底分析一个状

    况，其中一个选择自然会脱颖而出，成为问题的解答。

    一家企业若以“非此即彼或者”的决策模式经营，那绝对无法发挥所

    有潜力，个人也是一样。组织若采取这种决策模式，内部的获利、士气

    及创新能力也会受到影响。约翰·肯尼思·盖布瑞斯(John Kenneth

    Galbraith)提到这种“非此即彼”思维的倾向时曾说：“如果有两个选择，一个是改变自己的思维模式，另一个是证明自己不需要改变，几乎所有

    人都会忙着找出不需要改变的证据。”

    [4]

    本书提供大家一个改变思维模式的实际理由，介绍创造改变所需的工具，也收录许多故事，说明这个转变的价值。

    [1] http:editorial.autos.msn.comnew-cars-muscle-versusmileage?icid=autos_4563.

    [2] 同上。

    [3] Trevor Crow and Maryann Karinch, Forging Healthy Relationships , New Horizon Press, 2013,p. 5.

    [4] John Kenneth Galbraith, Economics, Peace and Laughter, 1971, p. 50.第一部

    矛盾思考的力量1 何谓矛盾思考？为何要进行矛

    盾思考？

    即使脑袋同时承载两种对立理念，还是能正常运作，这才称得

    上是拥有一流智力。

    ——史考特·费兹杰罗(F. Scott Fitzgerald)

    我的新客户正逢多事之秋。大环境已经没办法让他这样的公司轻松

    维持现状，持续获利，但现金吃紧，又必须改变现状，赶快提升获利，压力大得不得了。

    第一次会面时，他所诉说的状况其实一点也不罕见：“我的公司现

    在陷入困境，我们得削减成本，但如果不投资于成长的机会，公司势必

    会萎缩消失。”

    “我们用另一种角度来看问题吧!”我试着暗示他另一种想法，“没

    有人规定削减成本或投资成长只能二选一，不是吗？”

    他笑着说：“这算是商业界的规定吧。”

    我告诉他，这种规定就是要用来打破的。我拿出一张纸，在左边写

    下“削减成本”，右边写下“投资成长”，最后在两个词中间写下“并且”。削减成本并且投资成长。

    他不解地问：“这怎么可能呢？”

    “我们很快就会找出答案了!”

    欢迎来到矛盾思考的世界。

    矛盾思考的定义与优点

    矛盾思考是“并存”式的思维。这种思维模式面对一组二元对立的概

    念时，能清楚掌握两者因某个目标而衍生的互依关系。在前述例子

    中，“削减成本与投资成长”便是一组互相对立的概念。这两个概念都是

    实现组织良好前景不可或缺的要素，所以也是互相依存的概念。如果无

    法好好掌握并运用这组二元对立的概念，公司很可能会倒闭，就算没有

    关门大吉，也逃不过逐渐衰退的命运。

    矛盾思考让我们能兼顾互相冲突的目标。例如，企业希望树立勇于

    创新的名声，但同时也希望顾客能肯定自己稳定发展的能力；企业希望

    自己能在短期内创造亮眼的营收表现、让股东兴奋不已，但同时也希望

    能投入确保长期获利的业务。光看这两个例子就能发现，如果没有好好

    掌握实现这些关键对立概念的方法，企业很可能重重摔跤，甚至以失败

    收场。

    采用矛盾思考后，就不会再把互相冲突的需求视为独立的两个概念

    分开思考，也不会顾此失彼。矛盾思考背后的假设是，只要能彻底分析

    目前的状况，解决问题的那个选项自然就会脱颖而出。若无法摆脱惯常

    的“二选一非此即彼”(eitheror)思维，组织就不可能发挥全部的潜力，从获利、士气到创新能力都会受到拖累。知名著作家萧伯纳

    (George Bernard Shaw)曾这样形容何谓进步：“明理的人会想办法适

    应世界；不明理的人会不断尝试让世界适应自己，所以进步都是来自不

    明理的人。”

    [1]

    矛盾思考可以补足许多人视为自然而然的那种思考模式的不足。举

    例来说，假设你总是线性思考，不可能一看完这本书就马上彻彻底底地

    改用矛盾思考。例如，在管理员工绩效或表现时，习惯线性思考的人会

    想：“我要先指出这个员工的缺点，然后再称赞他表现好的地方。”他在

    管理员工时确实想到批评与鼓励，但是会用循序渐进的方法执行——惯

    于线性思考的人，不可能把批评与鼓励同时视为一组互相依存的对立概

    念。

    所以针对这种线性的思考模式，矛盾思考可以提供另一种检视其他

    选项及目标的角度。也就是说，把批评与鼓励这两个大相径庭的需求联

    结在一起，并且了解要达到有效管理员工绩效的目标，这两件事缺一不

    可。换句话说，当我们面对一个挑战时，无论是这个挑战的本质、解决

    方法或目标，都可以透过矛盾思考达到更深一层的理解或启发。在这个

    例子里，这位惯于线性思考的人若开始把批评与鼓励联结在一起，并且

    有意识地同时运用这两个概念来协助员工提升绩效，他就能创造一个理

    想的环境，让员工更快改变行为，并表现得更好。

    把矛盾思考纳入问题解决策略的一环还有另一个好处，那就是能提

    醒自己是否过于执着成对概念中的某一个概念，忽略天平另一端的重要

    性。也就是说，矛盾思考有助于监督自己处理问题及采取行动时是否失

    衡。在上述这个员工绩效管理的例子里，当然我们可能希望多强调鼓

    励，少一点批评。刻意采取这种策略并且紧盯执行成效对未来很有帮

    助，但是如果没有意识到自己有重鼓励轻批评的情况，那很可能为自己带来新的问题。

    商业语汇中的矛盾

    许多与商业相关的概念都牵涉到互相冲突的需求。举例来说，客户

    服务涉及提供某些东西给客户的“推力”，也涉及找出客户需求的“拉

    力”。合约谈判时也需要同时做到两件事：倾听和留意对方的想法并且

    陈述和要求对方留意我方想法。最后我还要介绍两个概念，这两个概念

    本身都包含了许多十分重要的矛盾概念：创新与领导。

    从商务的角度来说，创新涉及想象与逻辑，独特与相似的特质，实

    用与追求不可思议，以及其他许多互相依存的二元对立概念。麦克·达

    柏森(Michael S. Dobson)曾跟我说过一个故事。他是知名商管书籍作

    家，《创意项目管理》(Creative Project Management )就是他的作

    品。在他事业刚起步时，曾发生过一件事：

    我与当时的老板到香港去参加一场玩具展，想在偌大的展场中找出

    下一个热卖的玩具商品。那一年正是椰菜娃娃(Cabbage Patch Kids)

    [2]

    开始流行的时候，我们也在其中一个进口商的展示间看到一款“花椰

    菜娃娃”(Broccoli Patch Kids)。这个花椰菜娃娃其实就是模仿椰菜娃

    娃，而且做得很烂，所以我就讲了些不好的评语。老板听完后就

    说：“你要知道，这个娃娃的问题不在于它模仿别人，而是模仿得不

    好。这个展场里也有其他模仿椰菜娃娃的产品，但是手法出色高明。你

    看看自己能不能认出来吧!”

    我在展场里逛了好几个小时，找不到任何符合老板所讲的那种商

    品。最后他便问我：“椰菜娃娃吸引人的概念是什么？”这个我知道：“买的时候是在领养这些娃娃。”

    “除了娃娃，你还能领养什么东西？”

    这就是最重要的提示。那年的玩具展里有一款“胖胖

    狗”(PoundPuppies)，就是以高明手法模仿椰菜娃娃研发出的商品。胖

    胖狗跟椰菜娃娃一样，可是却又完全不一样。

    最理想的玩具是一款全新的原创商品，而且又跟其他的玩具没什么

    两样。

    无论你的公司是做牙膏还是智能型手机，都会遇到达柏森提到的这

    种矛盾。将这种矛盾运用在新产品开发上，才能为公司创造出竞争优

    势，与本书提供的成功案例一样欢欣受惠。

    除了创新之外，“领导”一词也包含许多互相冲突的目标，如自信与

    谦逊、控制与赋权、脚踏实地与高瞻远瞩。2008年与2011年时，美国再

    保险集团(RGA)经历两次重大结构重组，也因此让执行长葛瑞格·伍

    德龄在领导公司上面临新的矛盾。美国再保险集团原本属于大都会人寿

    保险公司(Metropolitan Life Insurance)，但是在2008年新增海外营业

    据点、扩大跨国经营实绩后，便脱离了大都会人寿保险集团。2011年

    时，美国再保险集团决定改变原有较松散的组织形态，不再是以多家再

    保险公司联合成一个大集团的方式管理，而是采取矩阵式组织结构

    (matrix organization)，把所有系统整合在一起。在这种情境下，执行

    长就必须管理控制与赋权这两个相冲突的需求。控制力道过大可能扼杀

    了集团旗下各家公司领导人的创业精神，但赋权过多也可能阻碍整合所

    有人的做法与目标的计划。矛盾思考的成功案例

    本书将介绍许多组织案例，说明运用矛盾思考时该如何计划与执

    行。整体来说，运用矛盾思考有以下几个主要步骤：

    1.探讨组织目前面对哪些矛盾。

    2.评估何时需要矛盾思考，何时又需要以二选一的方式评估眼前

    的选项。

    3.想象把两种需求个别考虑，然后再一同考虑时，组织可达到什

    么样的目标(Aim)与未达目标的结果(Miss)，以及可能有什么好或

    不好的结果。

    4.让解决方案动起来。结束分析阶段，开始行动与执行，管理并

    运用目前的矛盾。

    5.均衡执行(Equalize the Solution)。设定量化与质化的评估方

    法，才能在评估进展时同时留意可能的风险。

    现在试着想象这些步骤间的联结与流动看起来是什么模样，并且不

    断重复后又有什么样貌。这些步骤彼此间有种充满活力的关系，持续实

    践一段时间后，这种思维将会变得十分流畅，可快速为你的职业生涯与

    个人生活创造价值(如图1-1)。图1-1

    本书案例中的组织规模各异，有地区性的非营利组织，也有价值数

    十亿美元的跨国企业。他们的困境与成功突围的故事，能让我们更了解

    图1-1所描绘的思考流程会如何在你的组织中发挥效用。这些案例将展

    现真实的企业如何找出关键的对立概念，并且透过矛盾思考，善用这些

    概念间互相依存的关系。在本书最后几章，也会看到这些企业如何持续

    实践这些做法。

    本章接着将介绍四个企业案例，而且在本书中将持续出现。这四家

    公司分别是：金融服务公司，年营收20亿美元的高级连锁饭店，年收入

    200亿美元的非营利医疗组织，以及年营收500万美元的科技服务公司。

    美国圣路易斯市金融服务公司

    这个案例是一家位于美国圣路易斯市的金融服务公司，在本书中简

    称圣路易斯金融。该公司共有15,000名金融顾问，都是在过去几年间因

    为并购区域性或全国性的其他金融机构而陆续加入圣路易斯金融，提供

    资产管理、不动产规划与其他相关金融服务。金融服务业整体环境不佳，严重影响圣路易斯金融所面临的外部机

    会与威胁，内部所拥有的优点和缺点也重新洗牌，所以公司经历许多转

    变。例如，在公司内部，“谁来负责”这种互踢皮球的戏码便在各个办公

    室间上演，大家都搞不清楚究竟谁该负责规划营销策略、谁又该负责执

    行。

    我与圣路易斯金融合作，协助他们的主管团队制定2013年至2014年

    度的策略计划。组织内部存在的矛盾常常有一个特质，那就是这些矛盾

    由来已久，且会持续存在，所以我与这家公司的主管团队合作时，不是

    只试着由外往内去看出这家公司策略规划时所需要的矛盾概念，也与他

    们一同讨论整个集团长久以来的问题与挑战。此时便是在“探讨”组织面

    对哪些矛盾的阶段，并进一步确认矛盾思考的必要性。

    我问他们：“让这家公司前途不明或一片混乱的原因是什么？”

    我希望他们能审视公司目前的困境，并了解策略规划并不只是要让

    他们对抗这些困境，这有助于他们了解困境的本质。他们必须找出困境

    的原因及动能——也就是为什么这些困境会持续发酵。聚焦公司面对的

    矛盾便是达成以上目的的好方法。

    策略规划并没有一套标准做法可供遵循，但无论你用什么方法，有

    一件事不可或缺，那就是共同的语言。要将矛盾思考纳入策略规划时，最基本的词汇就是“而且”。策略所包含的各种元素中，有一些是如此冲

    突，但又紧紧相依、密不可分，就像呼吸这两个动作一样。例如，逻辑

    与创意、审慎评估与当机立断、革命性与演化性的转变、聚焦市场与考

    虑内部资源等。

    接下来得找出主要的利益关系人与伙伴，才能建立所需脉络，清楚说明大家聚在一起讨论策略性议题的主要原因是什么——在商务领域

    中，我将此称为“目标”(Aim)。本书第二部分会更深入讨论目标是什

    么，也会深入介绍目标的反面，未达目标(Miss)是什么。若要评估目

    前的管理究竟会将组织带往成功或失败，就要靠这两个绝对的指标来判

    断。

    我们后来同意圣路易斯金融的目标是“客户量成长”。错失目标的结

    果是“业务缓慢下滑”。

    好几次会面之后，圣路易斯金融的主管团队列出以下六个策略优先

    事项：

    1.让成功的金融顾问及他们的客户加入公司，创造成长。

    2.公司直接开发客户(顾客)。

    3.仔细分析客户潜在客户资料，加深对客户的了解。

    4.雇用培养公司人才。

    5.公开客户潜在客户数据，以分享知识与展现成就。

    6.核心服务的改善与标准化，也就是把重点放在提升流程效率

    上。

    现在我们便进入“评估”的阶段。三组互为对立的矛盾很快便成形

    了。我用一连串的问题引导这些主管对话，希望能协助他们以全面性的

    角度仔细审视这些互相对立的矛盾。他们必须思考以下这三组矛盾：

    ·透过理财顾问成长并且透过直接接触客户成长。·强调人(人才)并且强调流程。

    ·搜集数据以了解客户并且分享资料以展现成就。

    后来这个策略规划团队扩编，除了原本的营销主管外，还新增了九

    位成员。新成员除了协助制定出实际的策略之外，后续也成为组织内的

    策略推动大使，在策略计划的执行上举足轻重。

    为了加深大家对“并且”这个重要概念的了解，并让新成员也全力支

    持这个思考方针，我把这三组对立——但互相联结——的策略词组写在

    海报上，并且用无穷大的符号把每组概念串在一起。贝瑞·强森首创以

    无穷大的符号表示矛盾概念间不断流动的能量。举例来说，在“∞”里，我把“人才”写在左边的圈圈里，“流程”写在右边的圈圈里，两个圆圈间

    的线描绘出这两个概念间互相联结且流动的能量。与此同时，我也清楚

    指出他们在讨论这一组概念时，不知不觉便用到了“紧张”这个词汇。

    接着我带领大家跟我做一个简单的活动：

    吸气。

    吐气。

    吸气。

    吐气。

    吸气，然后憋住。

    他们憋了一阵子后当然很想吐气，但我一直不给吐气的指令，最后

    他们实在憋不住，纷纷吐气投降，这时他们便了解这个活动的用意了：如果你的目标是活着，这两个动作缺一不可。企业也是一样，眼前所面

    临的这些互相冲突又互相依存的矛盾也是缺一不可。

    讨论策略规划时，与会者很容易讲出一些画地自限的“陷阱词”，让

    自己没办法进行“并存式”思考，在一般会议中我们也会见到这种情形。

    最常见的两个陷阱词便是“优先事项”与“工作项目”。

    优先事项与工作项目这两个词很容易让人深陷二选一非此即彼的

    思考模式，因为这两个词本身就隐含了先后顺序的概念，给人事情要有

    排序的想法。这种重要性的阶层观念使得某个可能性变得比较有价值，而另一个可能性的价值相对就降低了。我的意思不是说这两个词无论如

    何都不能使用，而是当我们进行矛盾思考时，必须谨记眼前的选项不是

    绝对的正面或负面，它们是平等的、互相依存的一组概念。以优先事项

    的角度思考会将你导引到其中一个选项，这可能便隐含了一种二选一

    非此即彼的思考模式，破坏了整个会议的成效或是策略规划的过程。

    与圣路易斯金融合作时的第一个成果，便是他们把列出的其中两个

    目标以“而且”这个字组合成一个，所以总数从六个减为五个。当然，矛

    盾思考的程序到这里还没结束，接下来还要制定行动步骤，朝目标迈

    进，也必须设计衡量矛盾思考执行成效的系统。这些便是“想象”“行

    动”与“平衡”的步骤，在本书第二部分将深入探讨。

    莱芙丽饭店

    这个案例的背景发生在2008年经济陷入衰退的时候(本案例的公司

    要求保密，因此公司名字与部分细节皆经修改)。无论公司规模大小，营收若在一夜之间下降了四成，这绝对是很难承受的剧变。这就是当时莱芙丽饭店面对的困境。莱芙丽是一家全球连锁饭店，创办人是北欧裔

    美籍，总部位于美国中西部，在2008年之前，每年都有约15亿美元的营

    收。莱芙丽饭店是高级休闲与商务旅客的住宿场所，所有饭店皆提供

    SPA服务，且至少有两家餐厅。

    在2008年时，许多消费者选择降低度假时的服务等级，商务客也必

    须减少差旅支出，甚至有很多公司完全取消出差行程，改用Skype等计

    算机视频取代。即使是长期向莱芙丽饭店订房的企业也纷纷转向较便宜

    的其他选择。

    1998年至2008年期间，莱芙丽饭店创办人的儿子卡尔(Karl A.)担

    任执行长职务。他将家族事业对完善顾客服务的重视带到自己的领导岗

    位上，公司的文化也将顾客关系视为核心。但是这种精神突然已经不足

    以支持饭店挺过经济寒冬了。营收骤减代表饭店必须找到技术高明的人

    大刀阔斧地改革，好让垂死的饭店起死回生。卡尔心甘情愿地辞去执行

    长的职务。2009年1月16日，董事会所指派的艾铎(Ado T.)接下新任

    执行长的工作。

    艾铎必须删减人手与支出，但也必须控制得当，否则就没人可以继

    续与企业客户保持联络——即使已经不再向他们预订会议场地的客户也

    不能忽略——或是导致场地管理及客户服务受到影响。艾铎表现出色，所有大小事皆掌握得一清二楚，可说是个非常高明的微管理领导人。面

    临如此严峻的营收困境，新任执行长一定要能立刻进入状况，但是当企

    业文化开始因为新的领导人改变时，执行长也要随时准备好采取行动。

    艾铎担任执行长将近四年的时间，已经足以影响莱芙丽饭店的文化，其

    中最明显的一点便是大家开始习惯等着别人下指令。大家都期待在微管

    理的模式下做事。艾铎的策略确实达成董事会想恢复饭店获利的目标。组织瘦身后，公司以更少的人手提供同样水平的服务，生产力也因此上升。不过经历

    了削减、削减、再削减的日子后，公司总要进入成长、成长、再成长的

    阶段。2012年12月，戴尔(Dale G.)成为莱芙丽饭店新任执行长。

    戴尔一上任便提出了四个优先事项，都属于“大幅成长”这个目标的

    一部分：

    1.获利成长。

    2.顾客服务创新。

    3.培养组织功能。

    4.在重要市场开发中站稳领先地位。

    错失目标的结果则是“市场占有率下降”。

    戴尔曾在许多大型企业中负责场地管理的职务，任职资深，在成效

    评估与制定标准方面也有扎实的基础。他很习惯运用质量、安全、高效

    率与出色的营运表现等角度衡量所有事情。他将这套思维带到莱芙丽饭

    店，并且急迫地要落实这些做法。

    莱芙丽饭店6000多名员工都听说了新执行长的计划，然后便等着其

    他人来告诉他们如何执行。过去四年来，他们都处于被动模式，一种勒

    紧裤带、谨慎行事、等执行长下令再动作的模式。无论推行什么都是缓

    慢稳定进行。除此之外，许多员工对与顾客关系的现况非常满意，他们

    认为住宿及其他设施的质量“就是最好的宣传”，没有必要根据顾客的回

    馈改变什么。新任执行长认为，只要他开口传达了讯息，周遭的人就能了解，并

    且根据理解的内容行动。他希望大家能针对这几个优先事项快速行动，但是他做事与说话的速度远远超过手下员工过去习惯的脚步。

    很快地我便接到莱芙丽饭店人资执行副总莉兹(Liz P.)的电话，邀请我协助他们针对培养组织能力这个重点来加速改革进程，把力气花

    在刀刃上。我们必须深入挖掘问题背后真正的原因，找寻解决方案。

    要找出组织内深埋的矛盾其实有许多方法，不过我与莉兹第一次对

    话时，其中一个矛盾很快便自然浮现。莉兹提到，不管推行什么都要花

    费好长时间才能成功，实在令她沮丧。举例来说，三年前总部便开始推

    行叙薪制度修订的计划，但一直没办法成功执行。这是因为饭店采用分

    权式组织，个别经营单位所做的决策常凌驾于总部的意志之上。当她解

    释总部如何与各个饭店互动时，整体与个体这组矛盾概念便自然在我眼

    前成形。她必须协助各个饭店的成员为大局有所贡献——也就是整个饭

    店集团作为一个国际企业的角色——并且支持各个饭店，让他们能维持

    自治，不会失去他们的房客与企业客户所期待的当地特色。

    所以对个别饭店来说，他们很关心自己在当地的表现，但是整个饭

    店集团必须快速国际化的这个需求对各个饭店来说也同样重要，他们希

    望在所有主要市场里，只要讲到饭店，客户第一个便会想到莱芙丽。莱

    芙丽集团想要培养组织功能，就一定要在个别与全球市场中双双成功。

    而如果组织功能没有培养好，就更别谈推升获利、提供各种创新服务，以及在重要市场开发中站稳领先地位。

    整体与个体这组矛盾关系浮上台面后，莉兹的想法很快就有了改

    变。或许她所要面对的问题跟结构无关。我们决定要让莉兹开始与手下

    的成员对话，并且把这组矛盾关系带入对话当中。我们要在对话中强调整体与局部间互相依存的关系，并且说明这两个概念无涉好坏，重要性

    也不相上下。两个地位均等的概念间本来就会有紧张关系，所以这两个

    概念间的角力是很正常的，不是什么需要隐藏或根除的事情，也不需要

    整体或局部二选一来回避这种角力。

    莉兹的团队很快找到新的讨论重点，努力的方向也不一样了。他们

    现在认为，整个集团之所以能在全球如此成功，是因为总部以最高标准

    管理整个集团，而且每个饭店的总经理能自己发挥创意，实行因地制宜

    的管理方针。光是意识到这点当然不等于解决了问题，但这提供了一个

    新的基础，让他们能用全新的方法解决问题——在后续的章节中，我将

    更详细描述整个流程。

    具体定义组织内的矛盾还有另一个立竿见影的效果，那就是加快组

    织成员的脚步——包括决策与针对目标行动的速度都提升了。

    爱福医疗集团

    爱福医疗集团(Affirm Health，真实案例，此处为假名)拥有超过

    百年的历史，旗下医疗机构系统的规模在美国数一数二，可说是该产业

    的佼佼者。爱福集团的使命便是对所有病患一视同仁，无论财力都会提

    供治疗，所以有许多没有健康保险或保险不足的病患。自创立以来，整

    个集团经历多次改名与改组，在20世纪90年代末期改名为爱福医疗集

    团。

    2011年，爱福集团总规模超过110亿美元，在医疗水平与智慧成长

    (intelligent growth)方面十分成功，但是营收表现却惨跌一跤，医院营

    收下降25%。背后的原因有很多，除了义诊规模扩大及营运支出增加外，集团主要收入来源也有细微改变：过去以患者费用为主，后来对政

    府经费的依赖度开始增加，再加上美国低收入户医疗救助保险

    (Medicaid)给付调降，都让爱福集团2011年的营收表现差强人意。

    爱福集团是一个整合式的医疗系统，同时也是数家医疗机构的联

    盟，所以集团架构本身就蕴含了两组需求。光是看到这些彼此都有关系

    的需求，主管或经理人很容易手足无措，而把这些需求归类成互相冲突

    的项目，更是让经理人手足无措的不二法门。只要大家开始了解这些需

    求其实是互相依存的关系，要满足这些需求就不再是那么复杂的事了。

    爱福集团要处理的议题又多又复杂，不过我第一次与他们接触时是

    先把重点放在资本支出这个议题上。几年前我与爱福集团西岸分部的主

    管合作，在讨论中很快就发现集团当时缺了一样东西——其实是缺了一

    个人。该集团采取分布式领导，根据传统，旗下每家医院的院长都能按

    照自己对当地市场的判断分配支出与规划设施需求。集团总部尊重这个

    分布式模型的安排，但是也清楚总部无法全盘掌握院所设施发展与维修

    的情况。他们知道总部必须对各家医院多少有些控制权，确保品牌形象

    与设施质量一致，才能保障病患安全、家属舒适、永续发展以及成本管

    控等各种需求。

    当时爱福集团缺少一位具有宏观视野与设施管理经验的经理人——

    这个人可以成为总部与各家医院间的桥梁。公司的组织必须新增一个职

    位，把来自中央，也就是总部关心的事项与分布式组织里每家医院的管

    理需求联结在一起。这个人只要做得好，就可以扮演重要的角色，协助

    各医院院长保留原本的自主权，同时也确保集团的标准会落实在每家医

    院的设计与维修上。2008年，爱福集团新增一个资深经理的职位，负责

    带领“医院设施小组”，希望能完成上述的整合目标。我仔细检视爱福医疗集团所面临的各项问题后，列出以下几个互相

    冲突的需求：

    ·临床需求——找出提供高质量病患照护的必要元素。

    ·院所设施需求——维持设施结构完整，不要用急救章或便宜

    就好的方法修修补补。

    ·降低成本——政府经费减少，义诊病患增加，必须降低成本

    以改善获利表现。

    ·刺激成长——业务、人才(技术与数量)与财务成长。

    ·缓慢、稳定成长——根据资源限制调整成长速度。

    ·敏捷反应——快速行动，随环境与各式需求变动转变。

    ·把握当下——满足病患与医疗照护人员当下的需求。

    ·为未来做好准备——长远计划，才能确保所有人在爱福集团

    所在的地方都能取得医疗照护。

    ·策略规划——清楚的愿景与标准。

    ·商业计划——各医院清楚了解每天的工作。

    ·使命——坚守集团使命，以爱心与奉献精神照顾最需要的那

    群人。

    ·获利——紧盯营收表现。·品牌——建立公司定位，加强竞争优势。

    ·公司标准——一致与卓越。

    ·总部观点——所有人都要了解整个系统是“我们”共同的工

    作。

    ·医院观点——所有人都要肯定各个医院的贡献；“他们”的工

    作心态。

    ·分布式领导——医院院长有权根据自己的判断，以最好的方

    式服务当地民众。

    ·中央控制——确保各医院采取最佳实务，遵守预算及其他总

    部规定。

    ·专业挂帅——在高技术领域展现个人与团队自信。

    ·培养与经理人领导人间的关系——不要忽视权力。

    ·总计划——确实执行根据策略愿景所规划的行动。

    ·因应不同的需求——必要时就需快速转变。

    ·严谨的系统——服务端要有高效率，并确实遵守作业规定。

    ·有弹性的照护服务——因应客户需求，适当修改规定或“保留

    讨论空间”。

    第四章将说明我们如何将这24个各自独立的需求分类成两两一组的矛盾，大部分人看到最后的结果都会觉得松了一口气，情况并不是完全

    绝望的。一开始看来完全失控的情势突然变成不是那么无法解决了。

    中型企业(复合案例)

    这个案例的三位创办人曾在同一家跨国高科技公司服务，也有合作

    的经验，被这家公司资遣后决定一同创业。他们发现高科技产业有雇用

    短期资讯工程人员的需求，以支持项目执行或是在特定工作项目旺季时

    增加人手。他们三人的专业分别是计算机工程师、业务与营销，虽然公

    司的所有权是三等份，但是他们决定应该由这位计算机工程师担任总裁

    的职务，并将公司命名为ITHRes。

    公司成立6年后，年营收达到500万美元，共有21名全职员工、最多

    100名短期员工，主要服务范围为美国东海岸地区，支持四个州的业务

    需求。

    2008年金融海啸来袭时，ITHRes突然陷入资金周转的问题，因为私

    部门客户开始展延付款时间，公部门客户也开始删减外包业务。ITHRes

    与其他中小型企业一样，因为难以找到新资金，所以一直无法逃脱为钱

    烦恼的循环。当时他们也希望能持续成长，但严重资金短缺完全绊住他

    们的脚步。

    在21名全职员工中，有6名来自信息背景，负责找寻短期派遣工与

    客户端的技术人员互动以及了解客户端的系统。另外还有6人负责业务

    与营销。

    ITHRes的技术团队有个想法，他们相信这个想法能够让公司业务成

    长。因为他们很熟悉客户端的系统，所以他们觉得自己也可以提供客户教育服务，指导如何改善系统与采购新的信息科技产品。财务部也认为

    客户教育业务的毛利会比短期派遣业务还要高。

    但业务与营销部门认为这个服务搞错重点。这个服务会让现有及潜

    在客户搞不清楚这家公司的核心业务究竟为何，也担心短期派遣人才库

    的建置与维护会因此受到排挤。业务与营销部门相信，公司要成长，就

    要拿到大量短期派遣人才需求的合约，例如，一家公司要搬到新办公室

    时，就需要大量短期人员支持设备建置的工作。他们已经锁定好几家专

    门提供办公室搬迁服务的公司作为可能的合作伙伴。

    技术部认为业务与营销部只将眼光局限在公司已经做出成绩的利基

    市场上，但他们已经看到了令人期待的新商机，让公司能扩大业务范

    畴，涉入其他产业区域。

    在讨论哪个成长机会更好的同时，整个公司的资金流仍然危机四

    伏。面临客户延迟付款甚至没有付款的这种情形，公司也没有提出任何

    应对措施。

    公司成立不过11年的时间，但各部门间在成长机会上的来回辩论与

    紧张关系就持续了4年之久，看起来也不太可能很快达成共识。更麻烦

    的是，财务部开始要求公司必须节制支出。

    与他们合作的过程中，我先询问公司一开始的成长历程是不是很稳

    定。他们告诉我，公司一开始并非持续稳定成长，而是一下冲上去后又

    有停滞。公司成立之初很幸运地拿到两个很大的合约，履约完成后增加

    不少人手，也增加服务地点。他们知道这种走走停停的成长模式不利于

    公司成长，所以希望找到“稳定成长”的方法，我认为这点就是ITHRes的

    目标。接下来我便开始了解技术部与业务营销部对公司的价值所在有何

    想法，以及各自最忧心的事情是什么。这部分的对话让我们找到一组矛

    盾的需求，把双方联结在一起。

    技术部最忧心的是他们无法全力发挥自己的专业，也让公司的成长

    计划因此受损。业务暨营销部则担心一旦公司开始多角化经营，他们在

    品牌打造与营销讯息方面的努力就不再有用。谈到价值这点，双方皆认

    为公司提供高水平的技术服务，这也是公司最为人所知的优势，但双方

    对于这个价值的来源看法不同。技术部认为公司的价值源自技术部的成

    员及他们的专业技能；业务暨营销部则认为公司的价值源自他们派遣出

    去的短期员工所拥有的出色技能与经验。

    接下来我把重点放在他们最忧心的事及价值所在内部的紧张上。在

    稳定与改变这两者的关系中，我们可以找到忧心的事，也能找到价值。

    改变会带来一些令人期待的新商机，但是考虑公司资金周转的困境，改

    变的风险也很高。维持原本的发展道路或许不用面对无法预测的险境，而且公司也很可能继续维持原本的营收表现，但是却无法让公司有机会

    提升品牌价值与营收数字。

    最后我们提出一个问题，让两个团队全力配合，一同想办法解决：

    要如何维持稳定并且推动变革？

    以上四家公司的后续发展将会在本书其他章节中一一揭晓。另外，我也会介绍更多企业案例，产业五花八门，包括高科技、医疗照护、制

    造业、非营利艺术组织与金融服务等。这些公司都需要采取矛盾思考，才能持续竞争。

    矛盾思考是一种策略及战术思考的架构，在商务上可以创造许多令人惊艳的新机会，也是积极解决问题与创造商机的方法。

    [1] George Bernard Shaw, Maxims for Revolutionists, 1903, 124.

    [2] 1978年由贾维尔·罗伯斯(Xavier Roberts)所设计出的一款玩具商品，是美国20世纪80年

    代时最热卖的玩具之一。在罗伯斯为椰菜娃娃设定的故事中，椰菜娃娃是在神奇瀑布边诞生的

    孤儿，必须找到有爱心的家庭领养他，才不会落入险境。也因此，每个椰菜娃娃都附有领养证

    书，儿童购买时等同领养一个椰菜娃娃。——译者注2 运用矛盾思考入门

    碰上了矛盾真是太棒了!终于有希望再进一步了。

    ——尼尔斯·波尔(Niels Bohr)，诺贝尔物理学奖得主

    各位现在已经开始探索矛盾为何，也开始想找出在组织里有哪些矛

    盾，但别忘了：矛盾其实是与更宏大的目的息息相关——也就是我所称

    的“目标”。有了目标才能突显某一组互相依存的矛盾存在的必要性。若

    想达成目标，就必须妥善管理这个矛盾。

    稳定与改变是两个对立的概念：这句话说起来简单，但我们若要用

    这两个词来讨论公司的成长，那么他们就会成为一组互相联结且有意义

    的词组。举例来说，一家消费性产品公司必须维持稳定，才不会失去顾

    客的信任，但也必须改变，才能满足市场不断变动的需求。只求稳定，竞争对手就会拿下整个市场；一直改变，则会导致公司定位摇摆不定，品牌定位与企业声誉就会受到打击。

    矛盾的形态

    矛盾无所不在，就像重力一样无法避免。如以下这3个例子：·吸气与吐气——这两个动作都得做才能活着。

    ·个体与整体——每个人都是一个独立的个体，但同时也是某

    个更大的整体的一部分，如家庭、团队、社群、国家或物种。

    ·动与静——只动或只静的人最后都会死亡，所以我们不能只

    选其一。

    一家公司需要满足顾客的需求，同时也必须满足股东的愿望，这就

    是组织中的“吸气与吐气”。一家公司也一定属于某个产业的一部分，这

    就是组织中的“个体与整体”。公司要稳定也要改变，这就是组织必

    须“动静皆宜”的例子。

    除了这种无法避免的矛盾以外，也有“情境式”(situational)的矛

    盾，举例来说：

    ·情境——教养：指导孩子并且让他自行学习。

    ·情境——消防员：按标准程序走并且视新的需求弹性调整。

    ·情境——职能单位的领导人：专心发挥他的职能并且专心照

    顾组织需求。

    当我们陷入某种情境时，通常不知不觉中就会面临上述这种情境式

    的矛盾。要想避免这些矛盾，只能躲避这些矛盾生成的情境才有可能。

    一位创业家在创业时，若同时需要雇用员工，那他在这个情境下就

    会面临领导与组织的矛盾。找出自己情境里的矛盾非常重要。举例来说，莱芙丽饭店若不是一家跨国饭店集团，就不会有全球——所在地这

    个矛盾了。之所以会有这个矛盾，是因为公司选择了一个会让这个矛盾

    扮演关键角色的商业模式。

    矛盾不只会成对出现。当情况越来越复杂时，矛盾也会越来越复

    杂。有时候一个议题里会包含多个议题，或是与其他议题互相联结：

    ·简单的成对矛盾：例如，在追求职业生涯发展目标时，要“自

    我学习”与“向他人学习”。

    ·复杂的矛盾：例如，公司内部的“制造与法务与营销”；在矩

    阵式组织里可能会有“产品与地区与职能”。

    ·层层包叠的矛盾(nested paradoxes)：一组互相依存的对立概

    念又包含其他组互相依存的对立概念，每一个概念内包含的组数没

    有上限，可能只有一组，也可能有好多组。

    举例来说，“工作与家庭”这个矛盾里，工作的概念又包含了“我的

    需求与公司的需求”这组矛盾；家庭的概念里又包含“我的需求与家人的

    需求”这组矛盾。继续深究后，我们还会发现工作的概念里还有另一组

    矛盾：“主动提出想法以做出贡献与追随大家脚步以做出贡献”，如图2-

    1。图2-1

    再举一个例子。一位领导人可能在思考“有条件的尊重与无条件的

    尊重”这组矛盾，如图2-2。若要有条件地尊重员工，这位领导人就必须

    肯定好的表现并且要求员工对不好的表现负责，否则对方就没有获得完

    全的“有条件尊重”。在有条件尊重这个概念下还有另一组矛盾，那就

    是“实时回馈与非实时回馈”，也就是在项目进行过程中要实时提出建议

    与或批评，并且也要根据长期工作表现提供回馈。图2-2

    以公关业界为例，公关从业人员必须满足客户的公关需求并且让媒

    体相信他是可靠的信息来源。在“满足客户需求”这端，就包含了“让客

    户有足够的曝光并且避免客户负面消息曝光”的需求。

    ·纵向互连矛盾(Stacked paradoxes)：各组矛盾间有纵向联结

    的关系，所以我们对最上层矛盾的处理成效会影响下一组的结果，如图2-3。

    图2-3

    层层包叠的矛盾讨论的是加强某个概念的内涵(magnification)，而纵向联结矛盾讨论的便是扩大某个概念的效应(amplification)：如果我们在处理上层的矛盾时，过度偏向两极的某一边，那么这会如何影

    响我们处理再下一层矛盾时的方法？会如何导致我们在下一层时也过度

    偏向两极的某一边？想象两个人手牵着手一同玩跳跳床。两个人一起跳

    时，必须同时弹起或落下，但放开手后，两个人就会在不同的时间点弹

    起和落下，最后会变成两个完全相反的韵律。其中一人落下时，在弹跳

    床上施加的向下力量会越来越大，而另一人弹上天的高度也会越来越

    高。以共振理论的语言来解释，也就是同样的力量会产生大振幅的震

    荡。

    案例分享(如图2-4)：杰克是一名空军退伍将军，一退伍便受聘

    至一家与美国国防部有许多业务往来的公司担任业务部主管。上任之

    后，他非常重视流程，但同时也了解鼓励部门里的人才及下放权力给他

    们很重要。但是他所雇用的人力主管比较重视杰克对流程的坚持，所以

    整个部门在第一层矛盾里过度偏向流程，导致部门在下一层相连的矛盾

    上偏向管束这一端，也连带导致下一层偏向惩罚而非诱因。这种不平衡

    的结果大挫部门士气，许多员工也因此离职。图2-4

    矛盾的类别

    在商务界中，我们通常可以把矛盾分为三类：领导、组织与人类行

    为。虽说如此，除了这三类以外，还是很有可能有其他类别的矛盾，而

    且可能也还有很多次类别。

    领导类矛盾的例子有：

    ·重视任务与重视关系

    ·坦白直接与委婉客气

    ·个体与团队组织类矛盾的例子有：

    ·中央协调与分权行动

    ·稳定与改变

    ·外部导向与内部导向

    人类行为矛盾的例子有：

    ·质性思考与量化思考

    ·策略性作为与战术性作为

    ·聚焦自我与聚焦其他事项

    以下所介绍的矛盾都是我之前与企业及非营利组织合作时所搜集的

    真实案例。这份清单只是要刺激各位开始思考，自己的组织面对哪些两

    极拉扯的紧张关系，又要如何根据组织目标去组合内部的矛盾。

    商业策略

    我们先来看几个商业策略上的大问题：“你的公司属于哪个产

    业？”“你希望公司成长为哪种企业？”回答这些问题时，你一定会发现

    以下几个矛盾：·逻辑与创意

    ·短期与长期

    ·已知与未知

    ·竞争与合作

    ·安全与风险

    ·环境与组织评估

    ·制定与执行

    ·重视使命与重视毛利

    接下来我们运用第一章介绍过的复合案例，了解这些矛盾对公司的

    实质意义为何。ITHRes的技术团队想要开疆辟土(发挥创意)而业务暨

    营销部认为扩张现有的业务才是最符合逻辑的策略。除了这个争议之

    外，另外一个相关的议题便是公司到底要选择毛利较高的创新成长方

    案，还是业务暨营销部提出的那个较符合原有使命的成长方案？这点双

    方都无法达成共识。我们还可以继续写下去，列出ITHRes内部与上述所

    有概念吻合的实际情况——其他企业也都可以找到可以适用的实际案

    例。

    在此要谨记一点：我所提供的只是概念，只是概略性地描述各位的

    组织所面对的矛盾，不等于各位在列出自己的商业策略矛盾时所需要的

    独特语汇。事业形态(Business Design)

    以下这些概念与各位的组织形态有关：

    ·垂直与平行

    ·个体与组织

    ·硬性结构(商业模型结构)与软性结构(绩效管理流程)

    以莱芙丽饭店为例，我们马上就会想到这家企业需要与不同区域的

    客户发展紧密关系，且同时要确保全球各饭店的水平与流程有一定的一

    致性。各饭店的总经理需要足够的自主权，同时也要落实整个集团的最

    佳实务。

    核心商业流程

    组织的成功不仅取决于各部门团队的表现，也仰赖各部门团队之

    间的关系与互动。以下矛盾与组织核心商业流程的各项元素有关：

    ·营销与业务

    ·接班人管理与绩效管理

    ·投入与产出

    ·整合与独立·稳定与改变

    ·标准化与客制化

    在圣路易斯金融的例子里，我提到了营销与业务的议题。这个集团

    在培养客户方面必须提高潜在客户对公司的认识，同时也必须努力透过

    理财顾问增加财富管理服务的销售量。第一项工作其实是营销部的职

    能，第二项工作则是业务部的职能，这两件事必须同时且均衡地进行才

    能达到培养客户的目的。另外，接触潜在客户时自然需要一个标准化的

    讯息——因为圣路易斯金融是在做品牌营销，而理财顾问与客户的互动

    则需要量身打造。圣路易金融还面对第三个矛盾，那就是“稳定与改

    变”：他们必须拿出一致可靠的表现，以建立客户财务上的信任，同时

    也需要提供各式各样的商品，让客户看到值得期待的财务成长前景。

    企业文化共同价值

    组织是由一群(理论上)有共同目标的人所组成，达成这个共同目

    标的方法会受到许多因素左右，且有许多都会反映出常见的紧张情势，举例来说：

    ·正式与非正式

    ·计划导向与行动导向

    ·传统与创新

    ·企业与小区·团队与个人

    ·顾客为主与员工为主

    ·使命与毛利

    ·量与质

    爱福医疗集团的使命是满足所有人的医疗照护需求，包括那些付不

    出钱的人。与此同时，这个组织的使命是要建立一个强大又有活力的医

    疗事业，这一点得要有不错的毛利才能办得到。如何平衡照顾小区与公

    司，或是旗下所有医疗院所各自的需求，也是爱福集团必须面对的一个

    核心矛盾。

    组织文化这个概念首见于公元前431年，当时雅典人提出只要整个

    联邦团结一致，就能打败大举进攻的斯巴达人。

    [1]

    但是这个概念一直

    到20世纪80年代才真正出现在商务界里。商务界当时觉得企业本身有文

    化的概念非常有趣，但也不清楚该怎么运用这个概念。文化的定义有一

    百多种，但是大部分都对一般经理人没什么帮助。经理人的疑问包括：

    ·企业文化的来源是什么？

    ·如何改变企业文化？又为什么要改变？

    ·如何测量企业文化？

    丹尼尔·丹尼生(Daniel R. Denison)是知名的组织文化专家，曾出

    版《组织文化与组织效率》(Corporate Culture and OrganizationalEffectiveness )一书。他深入研究文化如何影响市场占有率、业务成

    长、质量、投资报酬、员工满意度、创新及其他与企业成功有关的要

    素。他的模型(以职场行为作基础)共汇集超过900家各种规模与产业

    的企业数据而成。

    组织文化的核心是信念与假设。组织的新领导人若想引进新文化，但却没有了解这个组织原有文化的信念与假设，只想透过行为改变来推

    动新文化，那就注定会失败。旧组织文化不会有任何改变，而且会由组

    织内其他领导人继续传承下去；或者是旧组织文化会有些许不同，但不

    可能彻底转变。这个新来的领导人可能会花上好几年的时间疑惑为什么

    他的成长愿景没有完全实现，或者员工参与感没有达到他的理想状态。

    他失败的原因就在于没有切实掌握驱动人类行为的要素——信念与假

    设。

    丹尼生的模型能帮助组织了解内部文化如何影响自己的行为与结

    果。图2-5简单说明丹尼生模型中的要点。图2-5

    与其他组织文化模型相比，丹尼生的模型最大的优点，便是肯定经

    理人与领导人在企业中所面对的一些基本的矛盾，而不是忽略这些矛

    盾。我们必须注意那些看似互相冲突的目标。举例来说，根据丹尼生的

    模型图，一家外部导向且强调稳定性的公司，他的组织文化就会奠基于

    共同的使命。我之前曾经与一家能源公司合作，这家公司的文化就落在

    这个象限里。除此之外，他们在“一致性”这个象限的得分也很高，代表

    这家公司很重视稳定性与内部导向。我们如果用丹尼生的模型来分析爱

    福医疗集团，应该也会得到类似的结果。

    一个外部导向并强调弹性或改变的组织，会拥有适应性的文化。内

    部导向并强调弹性的组织，会拥有可以赋予员工权力，团队为主的组织

    文化。

    让我们用矛盾的角度来思考这些元素。假设一个组织使用丹尼生的

    模型评估自己的组织文化，结果发现组织在这几个象限上的得分落差很

    大，这时候可能有两种意义：(1)针对公司在关键领域的表现有重大

    发现；(2)发现公司在外部与内部导向，以及稳定与改变这两组矛盾

    上有过度偏向某一方的问题，导致组织表现不佳，可以及时敲响警钟。

    全球文化

    冯斯·川本纳斯(Fons Trompenaars)与查尔斯·汉登透纳(Charles

    Hampden-Turner)针对跨国企业中多元性的议题发表许多著作。在《跨

    越文化浪潮》(Riding the Waves of Culture )一书中，他们提出与不同

    文化背景的人共事时的“7个跨文化方面”。这7个方面其实就是反映文化差异里所存在的矛盾。某个文化可能会比较接近一个矛盾的某一端，另

    一个文化则较接近另一端，所以在打造一个跨国企业时，必须能善用这

    些不同文化紧张关系创造的活力。

    [2]

    ·制定规则与找出特例。

    ·自身利益个人满足与团队利益社会考虑(川本纳斯与汉登透

    纳称此为“个人主义与群体主义”)。

    [3]

    ·压抑情绪与表达情绪。

    ·偏好精确，单一的“硬”标准与偏好模糊，原则性的“软”程序。

    两位作者用“精确与发散”来形容这组矛盾，但是我希望各位可以用

    我所提供的这个较冗长的定义来思考，并且把我的这个定义变成一

    个四层的纵向相连矛盾：精确与模糊，单一与原则性，硬与软，标

    准与流程。这个思考练习可以帮助大家更了解纵向相连矛盾的概

    念，也会让大家想想自己是不是在不知不觉中就开始创造出纵向相

    连矛盾。

    ·控管及有效的指令会来自内部与控管及有效的指令会来自外

    部(或称内部指导与外部指导)。

    ·根据成就与经历给予地位与根据潜能给予地位(或称成就与

    先天优势。先天优势指的是非经个人努力获得的优势，如家庭与天

    生的智力)。

    ·将时间视为一场赛跑，过去的事便过去了，效应会逐渐累

    积；将时间视为一支舞，舞步会循环重复(或称序列与并时)。领导他人

    大环境瞬息万变，领导且管理组织内部宝贵人才的贡献，对今日组

    织的成败有决定性的影响。每家企业或每种状况所需要的领导才能不

    同，但无论层级高低，所有领导人都需要制定业务目标，并驱动整个组

    织达成目标，提供成功的动能。无论你处在公司阶层的哪个位置，都可

    以领导他人。以下列出与领导他人相关的矛盾，其中有几个可能比较适

    用于有正式领导或管理职位的人。

    ·领导与追随

    ·指挥与赋权

    ·陈述与倾听

    ·任务与关系

    ·老板与朋友

    ·无条件与有条件支持

    ·关心自我与关心他人

    ·松散的决策机制与严谨的决策机制

    ·策略性与战术性

    我们再回到第一章出现过的美国再保险集团案例。对集团执行长伍

    德龄来说，组织正在进行剧烈结构转变时，与领导他人相关的矛盾也会跟着放大。执行长与其他资深主管身边的人会觉得不安，需要有人与他

    们谈谈、倾听他们的心声，需要有人指点方向，也需要获得授权。伍德

    龄能不能成功均衡对待这些矛盾，不仅会影响到他本身的工作表现，也

    会对整个公司产生影响。

    接下来要介绍的矛盾属于“能力矛盾”(competency pairs)下的概

    念。能力矛盾通常在评估或升迁时变得十分重要。我们在评估某人是否

    适合一个职位时当然希望能根据他的能力来考虑，不过如果有个人只有

    某种能力特别强时，就可能代表他的能力不太均衡。举例来说，他或许

    有出色的策略管理能力，但却严重缺乏战术能力。所以在评估求职者的

    能力时，必须用矛盾思考的思维整体考虑，以免损及组织实力。例如，前面在解释纵向相连矛盾时，提到一位退休将军的例子。这位退休将军

    没有确认他聘用的新人力资源主管有没有办法均衡照顾各种能力，所以

    导致最后整个组织太偏向流程、管束与惩罚，人才也因此不断流失。

    ·刺激改变与合群的好队员

    ·创新思考家与执行掌舵手

    ·策略思考，拥有愿景与经营实务的领导人

    ·顾客的顾问与凝聚员工的能人

    领导团队

    自20世纪80年代中期以来，团队与团队合作就越来越受到重视，团

    队合作能创造价值也成为商务界的主流观点。团队很重要，不仅是因为组织表现少不了团队的支持，团队同时也是组织生活里社会、经济与心

    理层面的黏合剂。

    有效的团队领袖了解团队合作的互动及成功中有哪些矛盾。第一，领导人必须清楚掌握团队的目的。举例来说，团队的目的是要执行或创

    新？如果目的是执行，那么严格的领导人比较适合，而目标要创新或改

    善现况的团队就需要更大的自主权。有效的领导人面对以下关键矛盾时

    能够兼顾两极的需求：

    ·放手给员工做的领导方式与事必躬亲的领导方式

    ·分别嘉奖个别员工的努力与一次肯定整个团队的努力

    ·扩散性思考与聚敛性思考(divergent thinking and convergent

    thinking)

    ·架构清楚的会议与弹性变动的议程

    ·流动的创意与严格管控的执行

    ·宏观与微观

    ·事实为本的决策与假设为本的决策

    《冲吧游骑兵》(Rangers Lead the Way )的作者曾为美国陆军游

    骑兵，后来创办了“领导概念”这个体验式课程。在这本书里，他提到一

    位美国陆军游骑兵必须同时具备领导与团队合作的能力。他的课程会在

    野外举办各种游骑兵模拟训练，让参与训练的企业各阶层主管体验矛盾

    在企业生命中的价值。以下这个故事生动描述了游骑兵(同时扮演领导人与团队成员的角色时)在1989年入侵巴拿马时详细的行动内容：

    入侵巴拿马时，我们随时都在组织不同小组……当时约有700

    名游骑兵在几分钟内渗透进里欧哈托(Rio Hato)地区。

    为了完成我当时的任务，我必须移动约1.5英里，找到指定的

    集合地点。一路上我碰到许多不同的游骑兵。我们有一种特殊的方

    式，可以根据外形就认出彼此。我们做了一种软帽，可以套在硬质

    头盔(K-pots)外层，我们管这种软帽叫巴布马利帽(Bob.

    Marley，就是用这个雷鬼音乐始祖的名字命名)，因为戴上这种帽

    子后每个人看起来都像顶着雷鬼头。晚上的时候，只要看到雷鬼头

    的影子，就能从这个轮廓知道对方是友军。如果还想进一步确认，可以用“逃命代号”(running password)确认。如果你听到对方回

    你“斗牛犬”这个正确的代号，就知道你们两人有共同的任务。

    在那1.5英里的路程中，因为以上的这些代号，我成为4个进攻

    小组的成员。当小组移动时，我们每个人会各自扮演必要的角色，确保360度防护。假设某个小组一起移动，里面某位成员的任务目

    标是附近的某座桥，我们就会送他到集合地点后再分开。有时候我

    们可能只剩3人一组，不过我们就会移动到另一个更远的地方，找

    到一个刚降落的成员然后再组成新的小组，不断重新编组以确保

    360度防护。整条路上，我们会不断组成新的小组，也会不断拆散

    原有的小组。

    [4]

    这些游骑兵的做法体现了结构与弹性，创意与严格管控的执行，以

    及宏观与微观——每组矛盾都平衡实践。人才干部人

    以下矛盾适用于组织各阶层的人员：

    ·人与流程。

    ·状态与行动。

    ·家庭生活与职场生活。

    ·接受与挑战想法。

    ·直接坦白与间接委婉的沟通。

    ·个体与团队。

    重组合并收购

    以下矛盾也有不少与文化、领导、企业策略与整化等议题有关，不

    过在企业重组或并购时，这些矛盾的角色特别关键：

    ·了解组织内部与了解组织外部。

    ·指引方向与欢迎员工参与。

    ·结合过去与现在最好的优点与想象令人期待的未来可能性。

    ·让组织发挥所有潜能与让员工发挥所有潜能。·规划未来与活在未来。

    ·询问他人的信念与推动自己的信念。

    先天后天

    有些评估量表可以测量人的天分属性，分辨哪些人在某个角色或环

    境中可以比其他人做得更有贡献。以下列举几个量表工具，并说明这些

    工具里隐含哪些我们天生就有的矛盾，而这些矛盾又与哪些可观察的行

    为有关。

    基本上这些工具都会从几组互为相反的概念出发，不过其实人不太

    可能那么极端，完全偏向两极的某一边。以组织的观点来看，这些量表

    工具可以用来补充其他评估与升迁筛选程序。以个人的角度来看，这些

    工具有助于我们了解与生俱来的矛盾，能够在不同的情境下更有效管理

    我们的能力。

    全脑优势HBDI测试(Thinking Preferences: Herman Brain Dominance

    Instrument)：

    ·认知导向与情绪导向。

    ·左脑与右脑。

    DISC行事风格测试(Work Style Preferences: DISC)：

    ·任务与人。·正式与非正式。

    MBTI人格测试(Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator)：

    ·外向与内向。

    ·理性与直觉。

    ·思考与感受。

    ·判断与感知。

    科尔比学习风格测试(Learning Styles: Kolb Learning Styles)：

    ·实际经验与抽象思考。

    ·反思观察与主动实验。

    MRG管理研究集团领导效率分析测试(Management Research

    Group (MRG) Leadership Styles:Leadership Effectiveness Analysis，此处

    仅为举例)：

    ·保守与创新

    ·管理为重与生产为重

    ·追求共识与积极说服了解自己本身含有哪些矛盾(并且知道自己面对每一组矛盾时可能

    会比较偏向两极的某一端)，可以更清楚知道矛盾对自己的行为有何影

    响。接下来就以全脑优势HBDI测试举个例子。当我需要更了解企业客

    户团队中每个人的行为时，我就会进行全脑优势HBDI测试。

    全脑优势HBDI测试是由奈德·赫曼(Ned Herrmann)发明，目的在

    于测量一个人偏好哪种思考模式。整个测试共有120题，答案经统计后

    就能显示这个人偏好哪一种思考风格，总共有4种可能性。赫曼在康乃

    尔大学(Cornell University)时主修物理与音乐，也研究人脑的奥秘，当时他就觉得自己的思考风格可能不止一种，可能有双重偏好，所以日

    后才开发出这套测试工具。研究生毕业后，赫曼成为奇异(General

    Electric)的管理教育部门主任。

    图2-6是赫曼所开发的“全脑模型”(whole brain model)，以四象限

    的方式呈现人的4种思考偏好。图2-6

    在这个模型里，有可能出现一个以上的思考风格同时都很突出的情

    况，例如，分析性与顺序性思考风格都很突出，但人际相处与想象模式

    就比较弱。根据情况不同，每个人的思考风格都会往不同方向伸展，所

    以每个人采用各种思考模式的百分比也会跟着改变(如图2-7)。图2-7

    其实我们每种思考风格都会用到，只是程度不同。这个工具提供清

    晰易懂的图表，让我们很快辨认个人、两个伙伴或是一个组织的思维与

    思考偏好。这个测试量表的问题主要放在过去、现在与未来。后续也有

    许多人研究这个工具的效度，发现每个组织里都会有许多种思考风格并

    存。

    全脑优势HBDI测试能提供思考偏好的有用信息，也能十分集中地

    呈现受试者关注的焦点与解决问题的角度，因此有助于让互相冲突的需

    求与紧张关系浮上台面。举例来说，假设某个团队的成员都趋向避免改

    变，团队领导人也是一样，那么这个团队就会把维持现况与稳定视为最

    好的选择。他们根本不可能考虑可以怎样转变组织或是修改现有流程。

    HBDI的测试结果就能让我们注意到这种问题，也不会让大家觉得整个

    团队过去都不思改变是件罪过或负面的事，因为大家只是照自己的基因

    指挥做事。全球商务趋势

    这里要介绍的矛盾多为几个大议题的子题，举例来说：

    ·关于社群的一切议题：

    高科技与高人际接触

    实时性与刻意延迟

    ·重新定义客户价值：

    现在的需求与未来的需求

    企业对顾客(B2C)与顾客对顾客(C2C)

    ·关于知识散布的一切议题：

    分布式知识网与单一服务器

    单一想法与病毒式想法的吸引力

    ·科技最前线：

    新工具重塑工作的面貌与新工具使得工作消失科技刺激信息丛生与科技创意对文化带来更多长远影响

    ·人力资源：

    人力过多与符合需求的人力不足

    实际表现与未来潜力

    出色记录与可转换记录与多职能职业生涯

    ·获利与目标：

    物质成就与有意义的人生

    工作生活平衡与工作生活享受

    ·安全性问题：

    守法与选择

    隐私与开放性

    为了进一步阐述这些矛盾词组如何体现组织长期面临的问题，我将

    以“重组合并收购”主题下的两个矛盾为例，深入解说。

    了解组织内部与了解组织外部：在并购的情境中，常常要担心自己

    公司的核心能力为何，同时也得担心自己的组织是否优于其他竞争者，此时就会面临这项矛盾。

    组织必须了解目前组织内部拥有哪些独特且有价值的优势，也要了

    解哪些优势对于公司的未来有意义。竞争者目前推动的业务以及竞争环

    境的改变，很可能会让今日的优势在未来毫无用武之地。

    规划未来与活在未来：美国大主教大学(Archbishop University)咨

    议委员会成员包含企业领袖与大学的一级行政单位代表，之前我曾与他

    们合作。在会议当中，其中一位企业领袖提到：“我们制定策略时一定

    要谨记一件事(这是最首要的核心)，那就是我们最在行、最出名的特

    点是什么。”大主教大学希望以“全美最好的天主教大学”扬名全国，但

    是事与愿违。就如同那位委员会成员所说，他们没有扬名全国的原因不

    在于办学质量不佳，而是营销做得不好。所以这家大学若想实现他们对

    未来的憧憬，就得先活在未来，要把自己是全国最好的天主教大学这个

    形象投射出去。这位委员在会中为所有校内的教职员做了一句很好的总

    结：“如果你认为自己是最好的天主教大学，那就得把这件事告诉大

    家。”

    另外，关于社群的一切议题里“高科技与高人际接触”这组矛盾的意

    思可能也需要多加解释。我们必须审慎使用科技沟通，无论在商务或个

    人生活中都一样。例如，我们可能可以用行动装置传送讯息，沟通某项

    动作，但这个讯息可能没有传达跟该动作相关的情感。一封写着“现在

    到会议室见面”的简讯算是一个指令，可以指示收件人到会议室开会。

    不过除此之外呢？这封简讯没有写出为何要开会，又为何可以不要开

    会，所以“人际接触”的部分可能就有缺失。高效率的数字沟通究竟可以

    达到多少人际接触呢？这点要视你与沟通对象的交情、沟通的脉络等各

    式变量而定，没有办法说个准。这里我们再回到矛盾的类型，特别是之前提过的“层层包叠”与“纵

    向相连”矛盾。当我们在看“高人际接触”这个概念时，其中可能也包含

    了好几个矛盾，例如，“陈述与倾听”，或是更复杂的“提出建议与征

    询”。另外，当我们讨论高人际接触时，常常得面对“使用技术性词汇与

    一般性词汇”这两个互相冲突的需求。这个矛盾在许多产业都很常见，技术性词汇可以传达具体的需求与想法，但也会造成许多人的理解障

    碍，使用一般性的词汇则可以有助理解。

    对提供在线课程的教育机构来说，“高科技与高人际接触”就是他们

    所面对的一个核心矛盾。这些机构的使命是要将全球网络作为一个教育

    的平台，同时也要提供学生个人化的指导。在运用这些虚拟科技时，是

    否能够超越传统的做法，不只是提供信息，而是能够主动邀集意见、问

    题与建立联结？

    有时也不一定需要将这些词组以如此具体的方式联结在一起，只要

    确定整个组织对这些矛盾有足够的关心与认识即可。举例来说，前面所

    提到的能力矛盾中有一组“刺激改变与合群的好队员”。不同层级的人都

    必须扮演这两个角色，如个人、领袖经理人、资深领导人。换句话

    说，整个组织由上到下的每个人都必须能刺激改变且同时是合群的好队

    员。如果大家无法同时扮演这两个角色，那么组织所设定的目标可能就

    无法达成。

    当我们越来越了解如何把自己的需求以矛盾的方式呈现，做法也越

    来越顺手后，我们就更能轻松地在各种时机采用这种新的思维角度。这

    就好像是戴上Google眼镜来看矛盾一样：对于眼前所见有更多信息，而

    且能更有效地记住与分享这件事。与企业生命周期相关的矛盾

    有些重要的矛盾与企业生命周期直接相关。公司在起步阶段所面临

    的压力，与经营超过10年后所面临的压力自然不同。以下简要说明企业

    在各个生命周期所面临的矛盾。

    创业育成

    这是想法萌芽的阶段，必须思考的问题有：我们以何种形式拥有公

    司？公司结构为何？我们需要哪些顾问？目前还没办法证明这个创业想

    法有没有办法开花，但是已经开始抱着会成功的心情行动了。这个阶段

    会面对的矛盾包括：

    ·以广泛的成功为目标规划与响应利基市场的商机。

    ·把重点放在我的商业计划上与时时关心市场动态。

    新创阶段

    公司现在已经是法律实体了，也已经开始发售部分商品与或服

    务，吸引最早一批顾客。现在要解决的挑战，就是确保公司的商品与服

    务是现有与未来顾客想要的东西，因此衍生以下两项矛盾必须处理：

    ·建立在市场的能见度与保护现金流。·你的获利需求与现有潜在顾客的获利需求。

    成长期(上升)

    公司营收持续上扬，顾客与商机也不断增加。竞争这件事也进入全

    新领域，取得市场优势的压力越来越大。简单来说，公司现在每天得面

    对更多需求与复杂的后果。这个阶段的公司所面对的矛盾中有一个特别

    复杂，也就是必须想办法留住绩效卓著的资深领导人、雇用符合公司需

    求的技术人才，并且保持团队士气高涨。

    ·以成长计划为重并且管理目前支出。

    ·透过人才了解客户顾客需求并且运用人才满足这些需求。

    ·留住最好的人才并且吸引人才并且维持所有人才全心投入。

    站稳脚跟

    公司现在已经生意兴隆，前景大好，在市场里掌握了市场占有率，在业界占有一席之地，此时就会面临全新的矛盾。这些矛盾部分与公司

    已经建立了回头客与品牌知名度有关；即使业绩成长不一定会持续爆冲

    上扬，但是业绩整体往上的趋势也会带来新的矛盾。这时公司也会对自

    己的可持续发展与行事原则有基本的自尊与坚持。另外，这个阶段的公

    司里多半都会有草创阶段就开始打拼的创办人与或资深领导人，对于

    自己的成就感到非常欣慰，创造出另一端必须让员工也感到一样欣慰的需求。

    ·自己(创办人领导人关心自己)与他人(创办人领导人关心

    整个组织)。

    ·满足目前的顾客需求并且侦测预示需求改变的市场讯号。

    ·花时间进步与改变并且提高响应顾客需求的效率生产力与速

    度。

    ·使命与毛利。

    最后一个矛盾要讲的是：我们必须知道自己为什么一开始想加入这

    家公司，同时也要了解自己有什么贡献，让公司有明显获利并且有其他

    成就，这样才能确保公司持续存在，发挥成立之初的使命。已经站稳脚

    跟的企业很容易忽略数据以外的成功，让人很难继续感到自己为公司努

    力工作是值得的。我们都必须自问：“我是不是太安于现状了？”需要优

    先完成的部门或项目业务很容易把我们淹没，忘了整个组织的使命何

    在，但这种情况会拖累公司的成绩。

    扩张期

    在此阶段，公司正努力进入新市场，取得新的销售通道，找寻新的

    营收来源——这么多“新的”事情很容易让我们只看到未来，看不到“旧

    有”的事情——也就是我们目前的成就与定位。公司不断渴求更多市场

    占有率，成立新的业务，有些可能与目前的业务互补，有些是完全不同的方向，这些在规划上都是大挑战。当公司全心应付这些挑战时，若没

    有妥善照顾以下这些矛盾，就可能让公司经营失衡：

    ·现有的产品服务与互补的产品服务

    ·有机成长与并购式成长

    ·所在地占有率与全国全球占有率

    ·创业精神与有系统规律成长所需要的精神

    最后一组矛盾可以解读为“自由与控制”，公司扩张时必须不断面对

    来自这两端的压力。举例来说，一家合资企业必须特别注意控管方面的

    问题，因为管理这个企业的战术要素基本上就会决定这个合资的架构。

    我们必须注意这家合资企业在其所在地的发展，但也不能在那个市场或

    开发新市场商机上放太多心力，否则就会拖累自家企业。第二，到了新

    的国家，该国的法规要求也可能让公司必须面对新的控管问题。除此之

    外，公司也要应付不同的文化，要思考如何管理员工与顾客互动的方式

    以及或向潜在客户介绍产品与服务的方法。但是在思考这些“管控措

    施”的同时，公司还是希望能够自己决定如何让公司在扩张期间大步向

    前。只要把矛盾管理得好，这个扩张期可以永远不结束!

    成熟期

    终于到了这个阶段!公司经营非常成功，顾客与资金流都很稳定，但竞争仍然激烈。如果没有把公司面对的矛盾照顾好，业务一定会下滑。这时候要策划好进攻、防守与撤退的计划。这个计划本来就充满矛

    盾，因为一方面要控制成本，同时也需要寻找组织的成长潜能。企业的

    根基很稳健，但是竞争越来越激烈；渐渐地营收有些退步了，业绩也往

    下掉，获利开始不太稳定，资金流也不太顺畅。

    此时就得面临二选一的情况：让企业再生或是退场？

    选择让企业恢复景气，就得找寻新商机，且同时勒紧裤带过日子。

    所以如果选择为企业注入新的活力，你所面对的矛盾就是要寻找机会与

    照顾现在的业务并且有纪律地管理成本新需求。

    退场(落日)

    此时需计算公司在市场上的价值，评估整个公司的价值后再回答以

    下这个重要的选择题：要出售公司全部或部分业务，或是直接关闭整家

    公司或某个部门？这里要照顾的矛盾是企业的财务与心理。

    共通的矛盾

    本章介绍了各种类型的矛盾，最后想要与各位分享所有企业多少都

    会遇到的一些共通的矛盾。这些概念在前面大部分都已经解释过了，只

    是表达方式不太一样而已：

    ·自我与他人

    ·领导与追随·流程与人

    ·中央控管与分散权力

    ·控管与自由

    ·快与慢

    ·现在与未来

    ·改变与稳定

    ·注重外部与注重内部需求

    ·投资成长与管控成本

    ·毛利与使命

    上述各组概念的上下排序是有意义的，希望透过这个安排呈现我看

    过无数次的一些错误做法。只看清单上方的词，就会发现这些词常常拿

    来形容高风险、高成长的公司，领导人不断追求短期获利——高度任

    务生产力导向。只看下方的词，则会看到一个业务服务为主的组织

    ——高度关系导向。一个组织若是没有在这份清单中取得平衡，只靠上

    或只靠下的话，一定会倒闭——绝无例外。

    [1] 公元前431年希腊地区爆发伯罗奔尼撒战争，以斯巴达为首的伯罗奔尼撒同盟和以雅典为

    首的提洛同盟兵戎相见，至公元前404年由伯罗奔尼撒同盟获胜才结束。—译者注

    [2] Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Third Edition,McGraw-Hill, 2011.[3] Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Third Edition,McGraw-Hill, 2011，p. 85.

    [4] Dean Hohl and Maryann Karinch, Rangers Lead the Way , Adams Media, 2003, pp. 154-155.3 挖掘组织中的矛盾

    许多人从来没有主动过，因为没人要求他们主动。

    ——班克斯(Banksy)，英国涂鸦艺术家

    学钢琴时必须先学基本功，才能学会整首曲子。在组织里找出矛盾

    也是一样：必须先经历一个过程，让矛盾思考真正发挥功效，替你创造

    实际的价值(如图3-1)。

    图3-1

    探索组织面对的矛盾找出矛盾是一段简化事情的过程。一开始要先搜集互相冲突的需

    求，然后运用矛盾思考了解这些需求间的关系，并且以可以创造实质利

    益的方式排列组合。找出矛盾的方法有4种，皆为本书读者可轻松学习

    使用的方法。第一，找出某个情境中大家的恐惧与价值何在。第二，集

    中讨论长期的压力或困境。第三，了解“起源与目的”间的关系——也就

    是组织的起源为何、领导人又希望组织最后有什么成果。第四，大家一

    同讨论自己对这个事业的看法——自由发表想法，从对话中找出各种忧

    虑、挑战与机会。

    找出反映组织恐惧与价值的矛盾

    在第一章ITHRes这个复合案例中，陷入冲突的团队能够很清楚地表

    达己方的恐惧与价值，所以我们集中讨论这点，好让他们所面对的关键

    矛盾可以浮上台面。如果一家公司内部的冲突来自技术导向与市场导向

    两种观点，那么这种方法就可能有用。另外，假设企业因为市场转变或

    并购而经历重大改变，这时也很适合使用这种方法。

    睿仕管理(Right Management)、艺珂(Adecco)和Challenger,GrayChristmas等人力顾问公司提供转换职业生涯的服务，在业界鼎鼎

    有名、历史悠久。在网络人力银行无所不在之前，这些公司提供暂时办

    公室、行政支持与筛选及训练服务，协助遭他们的企业客户裁员的员工

    寻找下一个出路。但是这种暂时办公室的需求开始减少，一夜之间，这

    些职业生涯转换公司的员工发现他们所负责的工作突然不一样了。这些

    人力顾问公司的员工终其一生都在帮助别人转换职业生涯，现在他们也

    落入跟这些人一样不安的处境。

    我刚开始到睿仕管理工作时，他们一年一度的全球大会以庆祝为主轴，传达出整个集团对自身成就引以为傲的讯息，对于公司的稳定成长

    也很满意。但是当人力顾问产业的大环境开始改变，而且这些改变来得

    又快又无法抵挡时，这个年度大会的气氛就改变了。对某些人来说，大

    会中的欢乐气氛掩饰了他们心中的恐惧，但是有更多人感觉大家对新局

    面的恐惧已经主宰了整个大会。

    我的背景与领导人咨询经验主要集中在我们企业客户的成长面。当

    时我加入的是睿仕管理一个发展中的新部门：组织顾问。我们不是等到

    客户裁员时才根据这个情况提供响应策略，而是主动预期客户的策略需

    求，并且与企业客户合作，促成客户成长，战胜竞争对手。我们希望睿

    仕管理的两大业务区块都能成长，所以开始采用矛盾思考的方法。矛盾

    思考这套做法并不是推理出来的，也不是累积多年处理各式压力或紧张

    情势所衍生出的处理方法。矛盾思考是因为我们的业务通常与大环境的

    景气相反。客户一定是在情况艰难的时候才最需要睿仕管理的职业生涯

    转换服务，而在获利良好的时候，他们就不太需要睿仕管理的协助。所

    以即使我们内部知道公司必须改变——必须推出新的服务，所以我们得

    拥抱随之而来的矛盾——同时也害怕新营运模式带来的后果。我们想要

    改变的欲望，其实来自我们要维持公司在客户心中价值的欲望。公司究

    竟能否成功照顾这个矛盾，取决于领导阶层是否也全力推动公司经营方

    向改革，以及对员工做出新要求。

    检视长期困境的各种要素

    公司长期面对某种困境时，通常只要稍微刺激或指点一下，就能让

    困境当中的矛盾自然成形。我刚开始与乔治亚太平洋(Georgia-

    Pacific)公司的高层合作时，公司便是处于这种情况。乔治亚太平洋为全球最大纸类制造与经销商，主要产品包括面纸、包装材料、纸材、纸

    浆、建材及其他相关化学品，全球共有35000名员工。当时公司对于团

    队分组与合作有些新想法，所以开始讨论是否要重新编组。乔治亚太平

    洋吉普逊部门(Gypsum Division)的店面销售人员也希望能有所改变，但是碰到一些阻力，有部分员工认为总部领导人必须先厘清具体改革方

    向，吉普逊这里才能开始改变。但是当时的情势也很清楚，他们不可能

    完全被动等待，为了提升效率与生产力，必须配合员工心态一起转变。

    事实上，这些员工必须主动。领导与追随两者间必须取得平衡，而且是

    主管团队与店面基层人员都得办到才行。最后乔治亚太平洋公司顺利达

    成任务。

    在“从……到……”的关系中找寻内部矛盾

    第一章里提到，莱芙丽饭店一开始是透过成本控制与删减人手来应

    对财务窘境，但后来转变为以成长为主的策略。我与人力副总莉兹讨论

    这个转变可能造成的效应时，很清楚地看到饭店面对的一些矛盾。在我

    与另外九名人力主管会面时，我又设计了另一个活动，希望用“从……

    到……”的练习刺激他们思考互相冲突的概念。

    表3-1便是我们针对人力的价值进行对话的结果。这个练习的目标

    不是要参与者只关注在如何从上列的状态移动到下列的状态，而是要运

    用这个机制让矛盾的概念一一浮现。本表后的讨论将说明什么时候可以

    用矛盾思考，什么时候则是明显看得出来非此即彼的决策较适合。

    表3-1

    从…… 到……有了也不错(但不是优先事项) 专心应付重要的优先事项

    响应领导人的要求 积极并策略性地与领导人互动

    现有领导人协助的程度不变 促进领导人对工作的主权

    8020推力(人力部内部也不例

    外)

    8020拉力(莱芙丽领导团队、组

    织、人力)

    以个人为单位，维持目前的速度 以团队为单位，专注在优先事项

    上，加快速度

    现有工具 更多工具以进行能力建置

    营运十分出色，所以目前非常良

    好

    必须与顾客更加亲近(且营运佳

    绩是进入门票)；必须有更创新

    的服务方法

    更重视在地市场 更重视全球市场

    “人力部的好人”

    与领导人关系融洽，又有能力与

    之抗衡

    在讨论过程中，大家都各自以个人及团队一员的身份发表他们心中

    重要的事，最终才得出上表的结论。在部分案例中，大家决定以非此即

    彼的模式选择其中一个策略方向，而其他案例则是需要大家在两个互依

    的概念中取得平衡。

    当团队成员说出上述的项目时，我便提出一个问题：“你们最有心

    力处理哪个议题？”他们最后选择“更重视在地市场”及“更重视全球市

    场”。他们开始讨论如何从更重视在地市场转移到更重视全球市场，我

    没有给他们任何指令，但他们很清楚地感受到其实这两件事缺一不可，所以第一组矛盾就此诞生。接下来他们的讨论自然转到了“如果……”的

    话题上：如果我们把所有心力放在全球市场上，疏忽了在地市场，那会

    如何？我们得关心各地饭店的需求，但同时又要努力提升饭店的国际知

    名度，这要怎么办到呢？

    “现有工具”与“更多工具以进行能力建置”这个主题也跟“在地——

    国际市场”的讨论有点关联。在人力主管列出的现有工具清单中，有一

    项为海外派驻，他们认为这个工具可以在世界各地的饭店培养有潜力的

    员工，也或者能满足总公司对特定技能或专长的人才需求(在莱芙丽

    体系中，派驻海外的人员赴母国以外的莱芙丽饭店工作，时间通常为1

    ～3年。这个人一般会弥补当地饭店找不到合适人员的问题，担任技术

    性或领导职务，同时培养当地人才，未来才有人可以长期接手他目前的

    职务)。人力主管还列出其他能帮助公司能力建置的现有工具，包括人

    才规划机制、接班人计划及各项分析工具。他们都觉得这些工具还挺好

    用，但有所不足。征才、聘雇、筛选、指导、评估、擢升等工作需要许

    多资源支持，所以若有更多工具可以运用，必能获益。这也让他们开始

    讨论起“什么”的问题：我们需要什么工具？本章曾提到，在讨论“什

    么”的议题时，就必须用非此即彼的做法了。所以图3-1中与工具相关的

    项目到最后不会引出矛盾，而是一个二选一的答案。

    要从思考“有了也不错的东西”转移到“专心应付重要的优先事项”这

    个议题的讨论也导出了二选一的结果。不过在讨论何谓优先事项时找出

    了不少矛盾，如短期与长期需求。另外，“人力团队的定位”这个议题同

    样也有不同层次。大家觉得人资团队都是“好人”，因为他们主要处理公

    司营运上的软议题。人力的工作是协助、支持与鼓励，而其他部门则是

    业绩挂帅、数字为本。当资深主管执行他们在“硬议题”上的工作时，他

    们可能会忽略软议题方面的需求，此时人力团队就必须有能力与主管直接对抗。这或许是一个二选一的答案，但选择了要成为更积极主动的人

    力团队后，也必须面对其中隐含的矛盾：业绩导向与关系导向。

    其余的课题都属于矛盾思考的范畴，光是看文字表面的叙述就很明

    显。大概只有提到8020的这一组需要解释为什么这点属于矛盾的范

    围。在莱芙丽的人力团队里，8020指的是大家对某件事有没有取得共

    识，或是否准备好执行。如果他们对某个想法8020同意，或是8020准

    备好要执行一项计划，那就是胜利的结果。但是每次去跟高阶主管汇报

    他们的想法或行动时，他们常感觉自己得很用力地推动这些计划，才能

    让主管接受。他们希望未来情况可以有所改变，是主管邀请他们汇报目

    前的想法与计划。简单来说，这个议题讨论出的矛盾便是推与拉，或者

    也可说是主动与响应。

    从对话中的主题找出矛盾

    与爱福医疗集团讨论其组织挑战时，我们总共找出24个需求，其中

    有许多都可归类为“以机构为主”或“不以机构为主”，或者是“以公司总

    部为主”或“反公司总部”。所以很容易从中找出互相冲突的需求组。

    各位可以想想自己目前常常与其他团队成员或部门的人争论什么事

    情，这些其实都是发掘组织内部矛盾的良机。以医院的案例来说，会议

    桌的一端可能坐着院所设备管理的资深主管，另一端则是医院的院长。

    这两人很可能对钱要花在哪里有冲突，对这家医院如何发挥使命的方法

    也有不同意见。各位读者有可能来自人力部，正在与财务部门展开大

    战，或是博物馆的策展人，正在与信息部门的专家互相拉锯。这类的意

    见不合其实就是挖掘宝贵矛盾的沃土，所以大家不需要用一种“我们来做朋友吧”的态度面对这些对话。大家可以在对话时善用这些歧见，在

    对话结束时就能了解到，其实对话的双方是同一个立场的，大家都想要

    达到同样的目标，避免未达目标的结果。

    以下为爱福医疗集团在对话过后找出的12组互相冲突的需求：

    ·临床需求与设施需求——这两个需求必须妥善协调，维持最

    高质量的架构，并且不牺牲照顾病患的质量。

    ·删减成本与增加成长——主要资金来源所挹注的资金确实减

    少了，但这并不代表组织的人才培育、可发挥的影响力，以及照护

    更多病患的期望也必须降低。

    ·缓慢稳定的成长与灵活反应——医院必须因为资源限制而放

    慢成长脚步，但是组织面临环境与病患需求变动时，仍然可以在特

    定领域上快速反应。

    ·聚焦当下与为未来做准备——满足病患与照顾者当下的需

    求，同时也要努力实现集团的长远计划，也就是在所有爱福集团所

    在的市场中提供医疗照护服务。

    ·策略计划与商业计划——总部的愿景及标准能提供整体的方

    向指引，个别医疗院所同时也要专注于每日的营运活动。

    ·使命与毛利——医院需要资金，才有办法忠于医疗的使命，本着慈悲与奉献的精神照顾最需要的人。

    ·公司标准与市场品牌——整个集团必须有一致的标准与优异

    的表现，才能在市场上创造独特的定位，取得竞争优势。·总部观点与医院观点——整体营运是“我们的计划”也是“他们

    的计划”，这样的认知能够为总部及个别院所间的互动创造动能。

    ·中央管控与分布式领导——个别院所的院长必须有足够的自

    由，根据他的判断选择对当地民众最好的服务方式，同时他们也一

    定要遵守整个集团的最佳实务、预算及其他规定。

    ·与主管领导人培养关系并强调专业——个人团队对于特定技

    术十分有 信心，但同时也要适当尊重上级的权力。

    ·总计划与满足新的需求——遵照策略愿景所制定的做法行

    事，同时也应该在必要时快速改变。

    ·严谨的系统与有弹性的照护服务——按照规章提供有效率的

    照护服务，同时也要保持适时修改规定的空间，提供个人化、客制

    化的医疗照护。

    小试身手：找出组织中的矛盾

    找出矛盾的过程其实就是在简化议题。一开始可能会觉得整个组织

    有太多问题了，但最后就会发现这些问题都可以浓缩成2～3类的需求。

    1.把所有议题摊开来。

    2.将所有议题归类为成对、互相有冲突的需求。

    3.依照主题分类这些成对的需求。

    本书总共包含4个练习活动，以上的3个步骤就是第一个练习，后续章节中还有3个练习活动。

    爱福集团找出的12组需求——根据主题来分类——可以排列成以下

    顺序：

    ·短期与长期

    聚焦当下与为未来做准备

    策略计划与商业计划

    删减成本与增加成长

    缓慢稳定的成长与灵活反应

    ·控制与自由

    严谨的系统与有弹性的照护服务

    总计划与满足新的需求

    总部观点与医院观点

    公司标准与市场品牌

    中央管控与分布式领导

    与主管领导人培养关系并强调专业·为什么与怎么做

    使命与毛利

    临床需求与设施需求

    纵向互连矛盾不代表最后一定会有负面的复合效应，只是很容易走

    向这种结局。当我们面对纵向互连矛盾时，过度倾向某一端必然会对多

    组矛盾造成负面效应。以爱福集团为例，我们来看看在“短期与长期”这

    个主题下的纵向互连矛盾(如图3-2)，其中3个在最上层的矛盾分别

    为：图3-2

    ·聚焦当下与为未来做准备

    ·策略计划与商业计划

    ·删减成本与增加成长

    无论我们在处理这些矛盾时偏向哪一边，都有可能造成整个情势失

    衡的负面效应。不过一般来说，以“短期与长期”下的这三组矛盾来看，通常是过度重视短期这一端的需求会造成整体失衡的后果。大部分组织

    就是比较容易对达成短期目标加诸太多压力，例如，工作时限抓得很

    紧，绩效评估也比较频繁。

    “短期与长期”下的第四组矛盾为“缓慢稳定的成长与灵活反应”。这

    组并没有与前三个纵向相连，而是属于“增加成长”这一个概念里所包含

    的一组矛盾(如图3-3)。

    图3-3将这些需求间的关系以视觉方式呈现有其实用价值。后续章节中将

    讨论要如何把正面与负面的结果、具体行动以及评估标准绘制成图，届

    时就更能了解图标的价值。简单来说，图示能够让大家一目了然，快速

    了解目前是步向成功，还是为自己及组织制造严重问题。

    评估何时需要矛盾思考

    有些情况下，矛盾思考是正确的选择，但有时也只能选择一个。各

    位现在已经开始找出组织中的矛盾，接下来我们暂时后退一步，想想何

    时需要矛盾思考，何时又只能择一办理。

    二选一非此即彼思考模式很容易在各种情境中自然衍生或受到推

    崇。事实上，很多领导人都会把非此即彼的思考模式与自信及成功联结

    在一起，但其实两者间并无绝对关系。一位将军决定要奇袭敌人，手下

    的军队在某个时间点就只能到一个地点展开攻击。足球教练想赢得比

    赛，就必须决定派甲或乙球员上场才能胜出。医生那些生死攸关的紧急

    决定也通常是二选一的结果。上述这些情境都是需要在一个以上的选项

    里选定一个，才能解决问题。

    只要这些决策大多有好的结果，果断决策的人就会获得好评。对个

    人、团队领导人以及资深主管来说，他们有莫大的压力，必须能快速决

    策、精准锁定哪个选项比较好——看出某个选项的优势。思考太久的人

    工作可能岌岌可危。

    但是这种心态导致二选一成为决策时的默认模式，而不是根据实际

    情况精心选择，这对各种组织其实都造成负面冲击。讽刺的是，在兼

    得并存思考架构下发现必须二选一时——这常常是必要的选择——，决策会比较容易，也可以获得更多信息。

    如果一位将军、教练与医生没有兼得并存思考的基础，他们就不

    太能复制自己的成功。当他们无法以兼得并存的角度思考时，就只能

    依赖脆弱的直觉及失衡的能力来快速分析情况。他们决定如何解决问题

    前一定会面临策略上的压力与拉锯，若能够了解这些压力，以及压力背

    后所隐含的需求，他们就会有更多信息可以做稳健的决策。对一位将军

    来说，这些互相冲突的需求可能是军队的实力与高科技武器。教练可能

    要决定把钱花在哪里——拿来吸引一位明星级的四分卫与一群实力不错

    的中阶球员。医生可能得面临采取长期治疗与开刀快速解决的拉扯。要

    能兼顾这些互依的需求组合通常无法靠直觉，必须学习兼顾的方法。

    爱福医疗集团在对话过程中列出24个互相冲突的需求。第一组

    是“临床的需求与设施的需求”。如果这个集团只关心如何提供高质量的

    医疗照护，这可能代表他们的电梯故障率不太小。但如果集团也只把院

    所设备的需求放在第一位，那么他们可能会盖出一栋高质量但不符合照

    护疗程所需的医院。

    后来我们再度检视与临床及设施需求相关的对话重点，自然而然地

    就导引出许多“二选一”的问题。医院院长通常由医师出任，所以对他们

    来说，院所建筑维修的重要性比不上照护病患的质量。而把重点放在院

    所设施需求上代表建筑结构可以维持良好状态，但可能会牺牲维护和照

    护质量所需的资源。院长们需要集团总部制定支出最低要求及上限，让

    院长们必须花钱照顾院所设施，也知道该花多少钱才对。

    集团内的院所设备资源小组对这部分的支出有部分控管权，但是每

    家医院的院长也都各有权限，两者间没有清楚界定。再加上整个集团的

    管理模式为高度分散，所以资源小组的负责主管很难或根本没有办法清楚掌握各医院在院所设施方面的支出情形。他也必须掌握院所设施维修

    及病患照护间最要紧的联系有哪些——如电力系统失常五秒钟会造成的

    风险。

    下列的选择题便是在审视“院所设备需求及临床照护需求”这组矛盾

    时所需回答的重要问题：

    ·医院院长每年在院所设施上的预算上限为何？

    ·上报院所设施支出的组织架构为何？

    ·何时需呈报相关支出？

    ·支出报告呈报给谁？

    ·检查院所设备的时间？

    ·负责代表医院与院所设备资源小组互动的人是谁？

    上述问题呈现出一个很有意思的趋势，我认为这个趋势不算是“非

    此即彼”问句的规则，但能协助大家了解如何决定该回答哪些“非此即

    彼”问题，那就是这些问题都不是用“为什么”或“如何”这种疑问性口

    气，而要探讨是“谁”“什么”“何时”“何地”这些讯息，这种问题就是需要

    当事人做成二选一决策的情形——或许不是百分之百，但通常是这样。

    我与莱芙丽饭店的莉兹对话时，一开始也是用几个“什么”问题来探

    讨公司的目标与矛盾。公司结构出了什么问题，导致某些事情执行起来

    旷日费时？公司可以提出什么薪酬制度，是总部与各饭店总经理都可以

    接受的？这些“什么”问题有如路标，指引我们快速找到莱芙丽饭店所面对的“全球与在地”矛盾。

    为什么“谁”“什么”“何时”“何地”的这种问题常会与非此即彼的二选

    一决策有关呢？这是因为这类问题通常揭示出受时间限制的需求。“何

    时需提出报告？”不是一个长时间持续性的议题，一定会有人决定何时

    需提出报告，一旦决定后就可以着手解决下一个问题。就连预算都不算

    是个长期的持续性议题，比较像是一个重复性的议题。

    何时要用非此即彼的思考模式？何时要用并存兼得的思考模式？

    最主要的鉴别方法在于非此即彼能解决急迫的问题，但若是长期的挑战

    或议题，就一定得用并存兼得模式才能处理。

    运用二选一非此即彼进行规划

    麦可·雷诺(Michael E. Raynor)与蒙大兹·阿曼德(Mumtaz

    Ahmed)两人曾在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review ，2013

    年4月号)中发表“打造成功企业的三法则”(Three Rules for Making a

    Company Truly Great )一文，讨论拥抱这些关键的互依概念组的重要

    性。他们在文章中提出的企业成功三法则为：

    1.物美比价廉重要——凭差异胜出，不要靠价钱竞争。

    2.开源比节流重要——增加收入比降低支出重要，也就是说不能

    靠节支创造成长。

    3.除此之外，再无其他法则——所以为了遵循第一及第二条法

    则，其他事情当改则改。

    [1]

    如果现在我已经成功让大家稍微开始启动

    并存兼得思考模式的话，各位可能会看着上述的三个法则说：“这些根本不是互相依存、互相冲突的概念啊!里面没有‘并且’这个词!”事实

    上，这三个法则的措辞隐含了处理矛盾时的一个重点：互相依存、互相

    冲突的这两个概念不一定是同等重要的。这两个概念都不能忽略，但是

    其中一个可能更重要一些。例如，公司转型时，高阶主管自然会更重视

    改变而不是维持稳定。但与此同时，领导人也不可能完全不顾公司稳

    定，否则过多改变可能让公司偏离常轨。

    举例来说，“物美比价廉重要”不代表公司可以不管产品成本高低，价格与质量两者都需兼顾。但是当公司打破这条法则时，下场就会像宏

    碁一样。宏碁在2011年时宣布，公司将努力恢复获利，不再出产“便宜

    的垃圾”。

    [2]

    我们必须好好管理矛盾，发挥正面效应。这个概念也与本

    段的讨论有关，第五章中我将更仔细地阐述，当一组矛盾里有某一个概

    念比较重要时，我们仍然可以好好管理与其相对的概念并发挥正面效

    应。

    我第一次看到雷诺与阿曼德的文章时，马上就想找出他们漏掉了哪

    一项。一般而言，如果我看到的目标、目的与原则是奇数的话——也就

    是说一组矛盾的另一端被忽略了——通常就代表事情不对劲。举例来

    说，我与莱芙丽饭店的团队开会时，有一次列出了他们所有基础规则，并且把这些规则放到无穷大符号圈里。这些规则里有一个“简单”独立存

    在，没有与另一个规则成对。莱芙丽的团队仔细思考后，认为他们漏掉

    了“全面”这个概念。若以“三法则”来看(雷诺与阿曼德的新书也以此为

    题)，其实里面只有两个法则，第三个法则只是为前两个法则抬轿而

    已。

    除了这两个法则以外，雷诺与阿曼德的文章还有其他呼应并存兼

    得思考的概念。文章中提到：“所有最成功的公司都会以这些法则为依

    归，做出各项重大决策，无论是并购、分拆、资源分配或定价都不例外。”

    [3]

    换句话说，公司在做“非此即彼”决策时，是用并存兼得的原则

    引导决策过程。如果你不了解眼前的选项来源(也就是质量价格及营

    收成本限制这些互相依存的关系)，就不可能做出明智的决策。

    非此即彼思考的结果不见得是具体行动，但很可能是行动前评估的

    关键程序。以第一章所介绍的复合案例ITHRes为例，该公司的业务与营

    销部认为与办公室搬迁专业公司合作可以创造成长，那么他们就必须

    以“非此即彼”的方式制定出筛选标准。在这个阶段，公司并没有做出任

    何跟具体行动有关的决策——但是业务与营销团队必须透过非此即彼思

    考，决定理想合作伙伴的条件有哪些，才能支持他们的想法，不会沦落

    为空谈。这其实就是要抉择。

    该公司的业务与营销队最后列出以下条件，可据以挑选理想的合作

    伙伴：

    ·公司营运模式易于扩充，经常使用约聘员工执行委托工作，而不是常常以全职员工执行委托工作。

    ·在可能的情况下，有多年经验的公司会比成立不久或创业初

    期的公司更好，因为后者还没累积业务实绩。

    ·这家公司必须与ITHRes一样，要有“第一次就做到好”的心

    态，而不是“如果坏了，我们再回来修好就对了”。

    有了这些条件后，公司内部进一步讨论台面上的成长选项，发现一

    件很讽刺的事。技术部发现，他们提出的信息教育及顾问服务这个方案

    的理想客户，正好与业务及营销团队的理想客户完全相反。技术部的成

    长方案，需要的是员工变动不大，希望能升级员工技能与信息系统的公司。成立不久的公司比较能看到ITHRes或许可以帮助他赢在起跑线的潜

    能，而且如果客户能了解持续更新及升级对信息部门的效益，他们就会

    成为不断上门的老客户。

    以这种“非此即彼”模式思考后，两个团队间的距离拉近了。他们了

    解如果同时执行这两个成长方案，其实可以平衡他们所合作的客户属

    性，“两者兼得”这个选项马上就变得十分有吸引力。

    从矛盾思考要转移到行动时，必须设定优先级，所以同样必须运

    用“非此即彼”思考模式。这也就代表，“非此即彼”和“并存兼得”思考并

    非各自为政，这两者缺一不可，相辅相成。

    并存兼得思考如何辅助非此即彼思考

    曾有一位主管跟我提到之前并购失败的案例，说他没有及时挽救整

    个案子。我觉得这个主管是个直觉精准的人，他也承认其实在某个关键

    时刻他已经感觉到这个案子可能会失败，但他却没有采取行动。为什

    么？整个并购案危在旦夕，而且他决策精准的名声——善用逻辑及分析

    决策的能力——也岌岌可危，但他却把自己困在非此即彼的思考模式

    里。

    在这个案例当中，所有相关决策者一开始的目标都是成长，在客户

    服务的原则上则希望维持现状——稳定。一开始是因为成长及稳定这两

    个目标，才让这两家公司决定合并。他们知道两家公司目标一致后，就

    立即启动合并计划。由于两家公司都面临成长与稳定的矛盾，所以开始

    合并程序。

    接下来他们就把重点放在一系列的“非此即彼”决策上：·与另一家公司合并后，总部应设在哪里？

    ·什么时候正式搬迁？

    ·新公司的架构是什么？

    ·不同分公司的员工由哪一家公司负责招募？

    ·新公司的业绩目标是什么？

    ·各阶层员工的薪水该给多少？

    所有人都埋头想回答上述问题，忽略了公司文化这个议题。合并两

    个组织的文书作业要做得漂漂亮亮不难，但是当人类习惯、价值观、默

    认立场及优先事项发酵时(也就是企业文化的特质)，并购很可能成为

    一服毒药。

    假设这位主管跟随直觉，在这个过程中稍微缓一下，思考“为什

    么”要并购这个问题。这家公司要追求成长与稳定(另一家公司也

    是)。要促进成长其中一个可能的做法是与其他公司合并。在这个阶

    段，主管就必须面对“合并与否”这个二选一的题目了。他(以及另一家

    公司的主管)在当时是否忘了稳定这个与成长互为矛盾的目标呢？这两

    家公司之所以稳定，其中一个关键就是他们各自有独特的文化，是企业

    文化让他们有出色的生产力及绩效。如果这位主管当时有重新检视决定

    合并的决策过程，他应该会意识到——而且为时不晚——他所推动的合

    并危害到公司的稳定性。他可以积极作为，及时喊停，不需要觉得自己

    选择的合并对象是“错误的”。

    如先前所述，矛盾思考的过程可能会违反直觉，但是这并没有否定直觉的价值，而是补足直觉可能造成的失衡。

    这里也必须补充，就算清楚掌握事情背后的矛盾概念，谨慎考虑后

    做出非此即彼的决策，这也无法保证最后一定有好的结果。人类这种生

    物可以超级乐观，也可以超级悲观，我们有时逻辑清楚，但有时候也非

    常不讲理。简单来说，人类本来就是一个大矛盾。所以我们可能带着想

    达成协议的心情走进会议室，但最后出来时却对这笔生意恨之入骨，以

    下这个企业的故事便属此例。

    我之前的一个企业客户希望与另一家公司谈成合并案。两家公司认

    为双方都具有以下矛盾：

    ·成本限制与营收成长

    ·另一家公司的文化与收购公司的文化

    ·全球成长与在地成长

    两家公司高阶主管的会面最终以冲突收场。有些人觉得应该继续推

    动这个合并案，但也有人认为应该喊停。这个案子牵扯到莫大的商机

    (或损失)，最终决策会决定公司究竟是可以一举进攻数字服务，还是

    得继续寻觅另一个打入电子商务市场的管道。

    他们相信只要投入资源，想法就能蓬勃茁壮。他们希望推动更多创

    新。第一家公司的部分主管觉得两家公司的文化并不兼容；他们已经看

    不到“并且”这个词了。他们觉得自己就像美国牛仔一样，充满冒险犯难

    的精神，但是他们想并购的公司却仍抱着“旧世界”的思维。第二家公司

    认为自己的技术已经很成熟，目前没有再创新或改变的需要。在第二家公司看来，他们的想法已经蓬勃茁壮了，只需要赶快上市发挥作用。

    所以这两家公司在会面时都很清楚他们应该要结合(根据共同的矛

    盾)，但却因为感觉和直觉凌驾了理智而最后不欢而散。矛盾思考确实

    常常违背直觉。矛盾思考可以补足我们决策时的不足，也必须与直觉反

    应互相平衡。直觉反应常常逃脱不出非此即彼的思考模式。

    非矛盾思考不可的情境

    在许多情境下，矛盾思考不只是比较好，更是非它不可。

    在《三种紧张情势：不向压力妥协的完美表现》(the Three

    Tensions: Winnig the Struggle to Perform without Compromise )一书中，两位作者多米尼克·多德(Dominic Dodd)与肯·法瓦洛(Ken Favaro)

    认为每个人要能持续成功，就必须在以下三种紧张情势中兼顾互相拉锯

    的两个目标：

    1.获利——成长

    2.今天就要有成果——明日的成就

    3.公司整体的表现——公司个别单位的表现

    接下来，他们在书中借用棒球术语，作为企业是否有效达成上述所

    有目标的衡量指标，这个指标叫作打击率：“打击率评估一家公司在某

    一个紧张情势中同时达到此一情势两端目标的程度。”

    [4]

    在棒球世界

    里，打击率若达到三成就算非常厉害，不过在企业世界里，多德与法瓦

    洛观察股东报酬率前25%的企业的打击率，认为打击率至少要达到五成才能算成功企业。

    多德与法瓦洛总共向全球200家公司的高阶主管搜集第一手资料，也分析其他数百家公司的表现，最后提出的结论与我担任商管顾问工作

    时所观察的事一模一样：大部分的公司面临一组互依的冲突概念时，常

    常是一下偏这边、一下又完全偏向另一边。这种案例我已看过无数次。

    一定要有人指导他们两者兼顾的重要性，否则他们不可能尝试同时照顾

    好这件事。《三种紧张情势》这本书提出数据说明这种情形：

    ·两位作者调查许多企业主管的意见，发现约有六成企业会选

    择只冲高获利或创造成长，不会决定要两者兼得。

    ·约有七成的人认为今日的成功或明日的成就两者不是一样重

    要，一定有一个比较重要。

    ·约有七成的人认为整体与个体的成功两者不是一样重要，一

    定有一个比较重要。

    [5]

    不过多德与法瓦洛以打击率这个指标量化成功，才是他们的研究最

    有价值的地方。成功的企业打击率是五成，失败的企业是零。这点也与

    我的观察不谋而合。企业只要开始运用这些互依的冲突概念，其中的能

    量就能创造成功。多德与法瓦洛的结论中，最令人惊讶的就是一家公司

    的打击率与总股东报酬(股票的长期表现)间的关系非常紧密。换句话

    说，企业在这三种紧张情势里只要能把两边的需求都照顾好，报酬就会

    随之提高。这是以获利数字来证明矛盾思考的好处，是个十分有力的论

    述。

    另外，有些公司的业务会受到政府法规的影响，并存兼得思考对这些企业来说也是不可或缺的要素。其实每一家企业都逃不过遵循法规

    的要求，只是程度不同罢了，最少也需要依法缴税。有些公司因为业务

    的关系，必须面对成山成海的法规，包括公共安全、卫生、能源消耗

    等，他们与政府间的关系常是一言难尽，这也会迫使他们不得不采用并

    存兼得的模式思考。他们认为某种程度的法规管制也没有什么不好，因为从营销的角度来看，符合严格的政府法规这件事会让消费者对公司

    更有信心。但另一方面，过度管制会限制公司创新及获利的能力。美国

    于20世纪90年代早期所推动的“能源之星”(ENERGY STAR)标题就是

    在这种矛盾下应运而生。这个例子让我们看到，当时高科技产业对政府

    那种又爱又恨的情节。

    克林顿政府接近执政尾声时，美国环保署与能源部决定要采取行

    动，鼓励节能产品制造与生产。一开始他们把重点放在计算机产业，当

    时计算机产业的代表们也很快与环保署及能源部官员坐下来讨论，提出

    一套自愿性的节能计划。不过与此同时，计算机产业雇用的游说团体坚

    定站在“政府不要插手”的立场，竭尽全力确保这个自愿性的遵循方案不

    会变成强制性的规定。如果当时计算机业界采取非此即彼的态度面对政

    府的政策，最后就会变成赢者全拿的局面：节能标准变成法规要求，或

    者是计算机业成功打败克林顿政府里的环保人士。但对完全没有加入拉

    锯战的消费者而言，这两种结局都不理想。

    无论你的领导责任有多大，只要有领导的权力，就必须想办法在互

    依的冲突概念中取得平衡。教师们都知道，记忆与背诵是学习不可或缺

    的一环，但过度强调机械式的反复背诵会牺牲学生的认知发展，导致学

    生的潜力无法完全发挥。企业主管若只将所有资源倾注在某一个目标

    上，没有顾虑到其互依的相反概念的重要性，也会使企业无法前进。直

    觉、当下的分析或是其他奇怪的逻辑常会使得主管过度偏向某一个概念。这种非此即彼的做法，全心全意失衡的状态，代表企业最终会剧烈

    地往另一个方向摆荡回去。

    [1] Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed, Three Rules for Making a Company Truly Great

    Harvard Business Review , April 2013, pp. 108-117.

    [2] Mike Brown, Acer to Stop Making 'Cheap and Unprofitable Products',Neowin.net,www.neowin.netnewsacer-to-stop-makingcheap-and-unprofitable-products.

    [3] Raynor and Ahmed，已引用过之文献。

    [4] Dominic Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without

    Compromise, Jossey-Bass, 2007.

    [5] Dominic Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without

    Compromise , Jossey-Bass, 2007.4 各阶层员工都能发挥领导力

    “领导是种行动，不是地位。”

    ——约翰·马克斯韦尔(John Maxwell)

    各位可能会发现，矛盾思考可以作为个人生活与事业发展的工具，在解决问题时非常轻松便能上手。但是当我们把矛盾思考套用在整家公

    司的策略规划与营运时，效果会更为明显。无论各位在组织中位于哪个

    阶层，都可以让身边的同事更了解“并且”的力量，最后甚至可以把“变

    革型领袖”加到各位的工作职责中。

    本章将介绍引领这些变革的方法。这些变革很可能让公司产生天翻

    地覆的变化。假设整个组织的文化一直以来都是依照“哪个选择比较

    好”或“是非分明”的原则发展，那么光是高呼“兼顾二元对立的需求，两

    边都投同等资源”的口号就有可能算是与企业文化作对。但是矛盾思考

    能够让你在这个组织中脱颖而出，突显你就事论事，创新思维的特质。

    我也会介绍几位曾经共事的企业主管的经验。这些主管都曾面临极

    大的挑战，必须想办法让整个组织发展出矛盾思考的能力。他们让企业

    能够妥善处理看似互相冲突的重大目标。这些主管的成就有两大特色：

    获利最丰的企业，同时也是员工心目中的最佳职场。换句话说，本章出场的主管们不只激发出注目的个人表现，也紧紧凝聚整个团队。

    迈向变革领导

    我们可以用许多不同角度说明在组织中引领变革的程序是什么。第

    一步先介绍心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的需求层级

    理论(如图4-1)，让大家更了解为什么一般人对于改变做法会有许多

    情绪性的反应。马斯洛将人的需求分成几个层次，并主张人类必须先满

    足低层次的需求后才会继续追求较高层次的需求。

    图4-1组织成员可能会认为，他的职业生活就是要与同事互相联结，并且

    想办法往上爬，让自己崭露头角。当资深主管突然宣布公司将有变革

    时，这些员工可能会有意识或下意识地感觉安全需求受到威胁——工作

    是否不保、未来是否被调到其他地区等。如果各位曾经救过小动物，还

    把它们送到新环境的话，就比较能理解某些人面对职场变革的心态。就

    算大家对这个变革乐观以待，认为可以带来好的结果，但仍会害怕未知

    的事物。面对职场中的变革，有些人会觉得这可是大放异彩的好机会，但也有些人非常害怕改变，觉得每次变革都会加剧职场生存的保卫战。

    职场变革的期间，可能会出现各种不同程度的恐惧反应——作战、逃跑或僵在原地不动。有些人会顽强抵抗，并且提出各种他们认为十分

    有力的证据说明维持现状才是最好的；有些人会想办法找到出路；还有

    些人会陷入瘫痪状态，必须靠别人把他们推到“安全”的地方。

    事实上，每个人对于“有意义”或“剧烈”的变革定义都不同。举例来

    说，更改网络数据库的用户接口，就会让某些人好几个礼拜都闷闷不

    乐。

    美国陆军游骑兵队退役军官迪恩·霍尔(Dean Hohl)在《冲吧游骑

    兵：游骑兵教你如何领导组织》(Rangers Lead the Way: the Army

    Rangers' Guide to Leading Your Organization )一书中提出一个很简单的

    模型，解释一般人经历变革的过程。霍尔以体验式学习模型来解释这个

    过程。他的模型是根据游骑兵训练模式所发展的。游骑兵训练包括例如

    在美国肯塔基州山区为期4天的战斗训练。变革之初，有些人会不断否

    定现况：“怎么可能发生这种事呢？”接下来便开始抗拒：“这绝对不可

    能有用!”此时需要英明的领导人，聆听抗拒派的说法有什么道理，并

    且在变革的过程中不断鼓励参与，大家便能渐渐开始探索变革的意义。

    最后，领导人必须响应他们听到的意见，并以身作则展现实践变革的决心，如此一来便能协助员工全心投入改变。

    霍尔对组织变革的分析之价值在于他指出组织变革是个人层级的改

    变。无论一项变革影响的人数是上百或上千，每个人在全心改变前都一

    定会经历某些过程。

    图4-2显示在面对变革时，思维及行为的改变历程。

    图4-2

    图4-2中的箭头十分清晰易懂，每次我用这张图解释组织失能的情

    形时，看的人都能马上了解图中方向不一的箭头是什么意思。他们知道

    公司里确实有许多人及或团队希望做正确的事——追求共同的目标。

    但如果大家的愿景不一致，对组织的价值、目标与策略没有共识，就没

    办法让所有人一起行动。位居领导阶层的人只是用嘴巴告诉大家需要怎

    么做不够，还必须主动引领变革。大家越来越清楚组织要往哪个方向前

    进时，图中的箭头便开始排列整齐，以领导人为核心，一同前进。

    我之前曾与一家中型的跨国化学品公司合作，协助他们解决执行企业资源规划(enterprise resource planning, ERP)时碰到的管理问题。当

    时这家公司正在进行全面系统升级，希望能与其他同业一样升级到最新

    的系统。当他们找到我时，已经为这个计划投资了数百万美元，也有一

    些初步但没什么成效的行动。

    当时我与高阶团队中的每位成员一对一访谈，希望更深入了解冲突

    的来源。这些访谈也让我掌握所需信息，让公司执行长了解之前的初步

    行动不但没有成效，代价也很昂贵。当时的团队成员并没有从全盘思考

    的角度审视眼前的变革，大家也不知道个别改变与整体变革与目标间到

    底有什么联系。刚才的那张示意图精准诉说每个人那一阵子的感受：他

    们终于了解主管们其实并没有万众一心，与执行长一起朝同一个方向前

    进。

    现在每个人都知道组织内部失能的状态了，执行长也就更清楚自己

    的责任。他必须说明这些改变如何有助于公司实现愿景及目标，并且符

    合整个公司的价值观与策略。他必须非常具体地要求大家齐心协力，并

    且列出公司为了落实这个变革目标所做的努力。

    图4-2不仅有助于观者了解目前情况，也能成为安排优先级时的讨

    论架构。在这家化学品公司的案例中，我们把箭头一一填上不同的小组

    或项目名称。透过这个练习，就能看到当某个箭头转弯时，还有哪些人

    或项目会跟着转。我们先从小组开始练习，渐渐扩大讨论组的规模，用

    两天的时间全心全意将所有人调整成同一个方向，成功地让领导阶层及

    所有员工一起向共同的愿景、价值、目标与策略前进。

    组织变革流程的策略几年前我提出一套变革流程。在这套流程中，组织领导人需同心协

    力达成三个目标：

    1.全力创造他们理想的未来。

    2.让更外圈的领导团队也能齐心一致。

    3.促进整个组织的参与，全部人一起以未来为要务，执行公司所

    有的重要优先事项。

    这套变革流程可以为领导人提供架构，引导他们在思考上更有弹

    性，与变革相关的所有人也可以视情况调整行动。接下来这些人就可以

    成为变革机制，也就是在个人变革的循环中持续前进，从否定阶段移动

    到投入的阶段。后来我也发现，我所提出的这套流程中有几个步骤可以

    与约翰·柯特(John Kotter)的“引领变革八步骤”相辅相成。柯特的这套

    做法也广受肯定。

    各位根据我的变革流程执行时，不要忘了最重要的前提，那就是引

    领变革的流程一定要包含矛盾思考的精神。换句话说，你希望改变并且

    肯定你目前业务的价值。常言道：不要好坏不分所有东西都丢掉。在变

    革的过程中，也一定要记得整个流程中蕴含的另一个矛盾：重视今日且

    重视未来。

    1.目前的做法：在组织里，不仅仅是个人对变革有不同的看法，每个部门可能也都有不同看法——无论好坏。变革的第一步一定是评估

    组织是否准备好了，6个人的项目小组或6000人的公司都一样。举例来

    说，你的团队或许不想采用兼顾二元对立行动方针的思考模式，例

    如，“创新以及提升现存科技”这种做法他们就是不想考虑。又或者你手

    下的团队很愿意接受新观点，只要有助于达成团队或公司目标他们就会立即接受。这些团队对于接受变革的心理准备会影响你的下一步。

    2.提出吸引人的变革方案：如果组织里有顽强抵抗的死硬派，那

    么就必须提出清楚的变革方案。这个“吸引人的方案”必须列出这次变革

    对每个人及组织可能有什么好处。这个方案要传达变革的价值与重要

    性，但是它的作用并不是火灾警报器，而是及时引起大家的警惕，具体

    说明立即行动的重要性，让所有人明白变革刻不容缓。

    3.以身作则：如果自己都没有改变，其他人又怎么可能改变？要

    向管理团队、同人以及或员工推销矛盾思考，领导人本身就得先展现

    这套思考方式在专业上的效用。在这里我想分享一个小故事，提醒大家

    无论身处哪个阶层，都有可能发挥领导功能。我有一位朋友曾在一个贸

    易协会担任行政助理。有一次她利用周末的时间参加一门人际沟通课

    程，学到一种很棒的信息分类方法。

    [1]

    过了一周后，公司召开全体会

    议，35名员工全部坐在一起，而她旁边的那个人恰巧是一位高阶主管，在会议中向我朋友提起公司当时各部门沟通不良的状况。我的朋友便与

    这位主管分享她上一周在课堂上学到的东西。这位主管深入了解这套方

    法后，决定在公司推行。过了一个月后，这位主管在全体会议上分享这

    套新的口语及文字沟通的处理方法，以及实践这套做法的具体方案。会

    议中的其他部门主管也纷纷同意，认为新做法看起来确实比较好。最

    后，公司的大老板点头同意执行这套方案，全面改革整个组织使用备忘

    录、电话沟通与电子邮件往来的政策。这些都只是因为我的朋友跟公司

    里能够以身作则的那个人很简单地说了一句：“我之前学到一套方

    法……”这句话就是让大家意识到变革需求的最好办法。

    4.重新聚焦工作：将矛盾思考融入到工作流程中，就是利用矛盾

    思考所带来的良机最简单的方法。接下来几个章节将提供实用的工具，帮助大家完成这个任务。融入工作流程的目的是要让之前想象的潜在好处成真。以柯特的语言来说，便是“创造愿景，让人埋单”。

    [2]

    在这个

    阶段，话语转化成表格、图表、行动方案与工作清单。在迪恩·霍尔的

    基模(schema)中，这个步骤也能让逃避变革的人开始放下抗拒，积极

    探索。

    5.提升技能与知识：当我们要求一个人改变工作方式时，很多时

    候他们可能没有信心肯定自己办得到。大家可以考虑举办一场正式的工

    作坊，这个工作坊不能给大家压力，要求大家一定要拿出表现，但是工

    作坊里的活动要让大家可以自在地尝试不同的做法。这样可以引导他们

    进入探索的阶段，并且可以开始发展新技能，以支持矛盾思考的发展。

    另外也可以把导师制度纳入整个变革计划里，如此才能让大家安心地边

    做边学。

    6.创造立即的胜利：这一步与柯特的步骤一样，但是在这里要先

    定义“胜利”是什么，才能实际应用这个步骤。胜利可以反映目前的进

    展，让大家实际看到与变革相关的正面差异。例如，轮流在不同地方举

    办干部会议，让组织里每个单位的人都感觉与组织连接更强，这就是一

    种立即的胜利。又或者某种报告制作起来旷日费时，可是又没有提供太

    多有用的信息，不如立即废除，这也是一种立即的胜利。

    7.重新打气：变革不是一时半会儿就能完成的事。各位及所属组

    织要改变自己对于创新的看法，以及面对解决问题的方法时，这些变革

    最终都要演变成新的常规或习惯，才算是抵达变革流程中“全心投入”的

    阶段。与此同时，我们要确保大家的能量不减，持续认可变革的价值。

    要做到这点，领导人可以帮助大家记录所有的成就，并且适时庆祝，过

    程中及时避免了错误也可以庆祝。本书第七章将讨论如何运用指标

    (metrics)评估执行矛盾思考的过程。指标是非常好的工具，能帮助领

    导人从质变与量变的观点表达正面的成果。8.变革与文化整合：公司开始以矛盾思考面对挑战与机会，并且

    把这种思维模式作为“这里的规则”后，所有员工就会在这个环境里持续

    学习，与他们学习各种组织特有的政策与原则没有两样。所以组织的文

    化就会因为这些新的利益而更丰富，成为让公司脱颖而出、充满荣耀的

    新动力。

    罗伯·雅格布(Robert Jacobs)对变革流程则有不同的看法。在《实

    时策略变革：如何让组织快速完成深远的变革大业》(Real-Time

    Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-

    Reaching Change )一书中，雅格布提出变革的第一步应该采用浸淫式

    的环境，接下来才纳入矛盾思考——他称为两极思考。他非常重视组织

    中的每个人都要用互依的二元概念这个角度审视眼前的变革。他认为变

    革流程中的关键矛盾有：

    ·征询他人所相信的事情以及推动你所相信的事情。

    ·规划自己的未来以及现在就要活在未来。

    ·组织发挥所有潜能以及个人发挥自己的所有潜能。

    ·了解组织内部以及了解组织外部。

    ·指导与邀请他人参与。

    ·综合过去与现在的精华以及描绘精彩的未来可能性。

    [3]

    运用矛盾思考于引领变革本节所介绍的人物都曾做出重要抉择，反映矛盾思考的思维。他们

    都是组织里的高阶主管，所以如果他们想要的话，是可以跟大家说“我

    说什么你们就照做”的。但是他们并没有用这种方式引领变革，而是邀

    请大家一同参与，并且感受他们身旁这些多元思维模式的价值。他们也

    在变革的过程中把重点放在对组织持续发展至关重要的矛盾上。

    如果组织中的领导人是“实施”变革，而不是“引领”变革，组织内部

    的小箭头还是有可能排好队往同一个方向前进，但无法持久。大家会觉

    得自己被迫改变，还会产生许多摩擦。如此一来，大家就不会帮助彼此

    接受新的做法，散播对新做法的正面 ......